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发展战略是指集团公司为了求得长期生存和发展，在对集团公司外部环境和内部资源与能力进行分析、预测的基础上设计的关于集团公司（）和质量及其实现手段的总体纲领和方案。

发展战略具有（）的特点。

集团公司发展战略管理中主要应关注和防范以下风险（）。

集团公司发展战略的内部控制目标。

集团公司发展战略管理包括（）三个阶段。

案例分析，某集团公司通过认真分析内外部环境、自身资源以及面临的机遇和挑战,根据国民经济发展需要和集团自身的发展能力,提出了集团发展目标和 2003~2020年的战略规划。发展目标是:把集团建设成经营型、控股型,市场化、集团化、现代化、国际化，具有较强发展能力、盈利能力和国际竞争能力的大型企业集团。分阶段战略规划为:2003-2005 年为第一阶段,这是集团公司的创业阶段。这个阶段的目标是:通过“组建年”、“管理年”和“安全年”的工作,夯实集团公司发展基础,发展战略体系基本确立,集团化管理体制和运作机制基本形成,管理制度进一步完善,具有集团特色的企业文化初步形成。保持较快发展速度,2005 年实现“三个突破”,即实现装机容量突破xx 万千瓦,发电量突破xxx亿千瓦时,销售收入突破xx亿元。2006~2010 年为第二阶段,集团公司进入持续快速协调发展阶段。这个阶段的目标是:集团化运作体系和运作机制趋于成熟,主业有较大的发展,并做到规模效益同步增长,电源布局合理,电源结构有明显改善,集团的发展能力、盈利能力、国际竞争能力明显增强,2010 年进入世界 500 强。 2010-2020 年为第三阶段,集团公司进入以电为主、多元发展、跨国经营阶段。这个阶段的目标是:在发电主业做大做强的同时,煤炭、铁路、环保、物流以及与电力产业链相关的多种产业形成规模,在集团销售收入中占有一定比例;国际化经营逐步扩大,形成一定的规模和稳定的收入,集团的发展能力、盈利能力、国际竞争力和影响力进一步增强,成为世界知名公司。请分析为有效实施集团发展战略,该集团在编制战略规划过程中做了哪些工作。（）

集团公司人力资源管理中主要应关注和防范的“人力资源与业务需要不匹配风险”，主要有（）。

集团公司人力资源管理中主要应关注和防范的“人才开发不力，公司缺乏活力风险”，主要有（）。

集团公司实行绩效考评，绩效考评结果将作为员工（）的重要依据。

集团公司员工绩效考评的关键控制点包括但不限于（）。

集团公司员工绩效计划应按（）岗位分类编写。

集团公司坚持强化底线思维和红线意识，通过体系建设构建“横向到边、纵向到底”的责任体系，推进企业主体责任、（）的落实。

集团公司将节能减排与可持续发展相结合，践行绿色发展理念，淘汰高污染、高耗能落后技术、工艺和设备，积极推广节能减排（）及可再生能源的应用。

集团公司建立和完善包括（）等在内的用人制度，保障员工依法享有劳动权利和履行劳动义务。

集团公司建立并保持各类不正常事件包括（）的报告制度。

集团公司处理与回复申诉、（），应安排合适人选进行调查，核实情况，分析原因，作出处理决定，然后回复给提出质疑、质询和投诉的人员，以及时化解、消除或避免重大风险。

集团公司企业文化建设主要应关注和防范以下风险（）。

集团公司企业文化建设的关键控制点包括但不限于（）及企业文化建设应注重日常融化、双向沟通、持久改进。

集团公司所属单位要统一遵从集团公司的企业文化理念，（）要与集团公司保持一致。

案例分析题,海尔的企业文化,21世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，成功者中，以青岛海尔最为典型。当你踏进海尔，你会发现，海尔的员工在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线內；如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一。如果你去问一声：为什么？海尔的员工会很自然地告诉你：我应该这样。因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。
（一）企业文化决定着一个企业兴衰
海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是著名的“激活休克鱼”的方法。所谓休克鱼，就是一个设备上，资金上都可以的企业，如果仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼。激活休克鱼的方法就是用文化，用无形资产来激活休克鱼。
青岛红星电器厂在 1995 年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂，在1995年以前，它曾经是同行业内的前三名，由于它后期的管理不善，到了1995 年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的亏损达到一个多亿，而且 3500多个职工基本上都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件，因为在1995年之前，海尔还没有大规模地扩张它的企业，去兼并企业。随后,海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析，在分析的过程中，他们发现青岛红星洗衣机总厂，第一，不缺资金，第二，它们有现代化的生产流程的设备，第三，它们也不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略：目标---2~3年使红星电器厂成为同行老大；策略---用文化，用管理激活红星电器厂；资源---海尔文化+红星电器厂现有资源；行动---立即行动。
在作出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文化先行，并作为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂之后，现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲企业的价值观、讲文化。他们到了之后，第一，以市场为中心，告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后卖产品；第二，发动所有的员工找自己的问题，要降成本，要增大盈利；第三，给员工们定出了自己未来的发展目标，就是我们用 2~3年的时间成为洗衣机行业的老大。3 个月的时间，就使得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月，它第一次盈利了 150 万元，用了两年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。
（二）企业文化决定了企业的持续发展
在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前1个月内，曾发生了一件漏检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个检查工被罚款了 50 元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情，在红星电器厂已经被认为没有什么问题，大家都认可的事情，但是恰恰就是这样一件事情，体现出了海尔特色的企业文化。当时，海尔派出的柴永森，做为兼并红星电器厂的总经理，他决定抓住这样一个机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化。事情发生后的第二天，在《海尔人》的报纸上，发出了一个公开的大家都可以讨论的论题：出了这样的差错，谁来负责任，是该罚员工还是该罚领导这样的一个论题，在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论，这个质量漏检是谁的原因，是你复检没有复检出来，还是你的检查体系不到位？红星电器厂的人认为罚员工是正常的；但是海尔的文化是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，即如果出差错的话，首先领导要承担责任。在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了 500元，另外就是红星电器厂的各级有关人员，各级领导，每个人都自罚了1 元。随后，这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动，红星电器厂的人彻底地感受到了海尔文化的特色，即海尔 20/80 原则，就是少数的领导人要负大的责任，这便是海尔人的一种文化理念。
（三）优秀的企业文化使员工始终将集体利益放在首位
“海尔 20/80 原则，少数的领导人要负大的责任这一条”，这是人人都知道的海尔文化理念。在海尔的质检中心，有一个质检处的处长检查海尔流水后一关，如果合格，成品就可以出厂。但是，这个质检处的处长，他在第一个检查工序里头拿了一张小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方——冰霜的后线最壳里，到他在最后一关检查的时候工序的质检员没有检查出来。于是，这个质检处的处长就被罚款，同时依海尔人力资源的管理被动地降了一级。别人问他你在放纸的时候，你想到过今天会被降级吗？你会遭到罚款吗？他说，我想到过这个纸很可能会被检查员漏检。那你还那样做？我一定要这样做，因为只有这样做，才能保证海尔出厂的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。
综上所述，我们可以看出企业文化的重要性:（）。

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