梁宁·产品思维30讲

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你现在做的产品使用了什么样的新要素呢？

或许你自己的公司，就是一个传说中的新物种，不妨在留言区给大家介绍一下。【缺少答案，请补充】

火箭是自己把自己推起来的，它的第一级是给自己建立势能。你觉得你身边的谁，或者你知道的谁，特别擅长给自己去建设势能？欢迎在讨论区跟我分享一下。【缺少答案，请补充】

火箭是自己把自己推起来的，它的第一级是给自己建立势能。你觉得你身边的谁，或者你知道的谁，特别擅长给自己去建设势能？

到这节课，我们的创新的这个板块就讲完了，不管是个人还是公司，你有没有在做创新呢？欢迎把你所做的创新，在留言区分享给我。【缺少答案，请补充】

到这节课，我们创新的这个板块就讲完了，不管是个人还是公司，你有没有在做创新呢？欢迎把你所做的创新，在留言区分享给我。【缺少答案，请补充】

在《产品思维30讲》的第18讲《用户体验的五个层次》里，我专门讲过在几个搜索相互竞争的时期，百度是怎么赢的。图来自公号“比特脑洞”的盛少 • 你接触一个产品，用户体验的第一层是感知层。不管是谷歌、雅虎，还是百度，一个搜索引擎，你感知层呈现的都是搜索框，所有产品都是一样的。 • 第二层是角色框架层。不管是人和人之间的交互，还是产品页面的调用，我们能够获取的内容、知识、服务是被角色和框架所限定的。曾经有一个百度内部人说，平均每十次搜索中，大概有七次会导向百度的内容池。这一层，百度能够提供的信息更密集，用户感知更好。 • 第三层是资源结构层。 2000年年初，谷歌和百度在中国市场竞争。当时中国互联网上的内容还非常少，整体水平也不高。搜索引擎要同时做到，页面打开速度快、不崩溃，且很容易搜索到目标内容是不容易的。在整个中国互联网资源都不够多的情况下，百度动手去建设了自己的资源，百度贴吧、百度知道形成了很好的内容池。百度再利用自身强大的服务器运维能力和系统架构能力，给有内容能力的人提供了一个放置自己内容的地方，使得他们不需要自己做网站，不需要考虑服务器运维这一系列复杂的问题，只需要把自己的内容做好就可以了。而且以谷歌清高、正直的风格，如果搜索结果中百度贴吧更合适，它就会倾向于把结果导到百度的体系里去。在资源结构这一层，就搜索这一项业务，百度已经胜出了。互联网企业经常会使用三级火箭的方式来打造整体企业运作模型。例如第一级建立自己的势能，第二级构筑商业场景，第三级实现盈利目的。在PC时代，百度几乎是所有流量的入口，这是它强有力的一级火箭。但是到了移动时代，百度“流量入口”的价值被一再分割，一级火箭的基础不再牢靠。 “匮乏人群” 因为移动场景的业务特性，互联网产品对频率的要求已经发生了变化。另外一个核心变化是人群的变化。在这里我提一个词，“匮乏人群”。 “匮乏”其实是每个人都会有的感受，对一件事情的渴望以及永不满足。“匮乏”的感觉对每个人来讲应该都是糟糕的，我们希望摆脱、忘记它。我是怎么认识到这个“匮乏”的群体的呢？2015年，我一个腾讯的前同事做了一个高利贷的网站。他将贷款金额限定在100到2000块之间，还款期限设定为一个月，超过一个月部分收取30%的利息，虽然最后坏账率达到将近30%，但却依然很赚钱。他抓取数据后做了用户画像，发现这群人的借款原因，就是差一个星期或者差十天发工资了，手上没钱了。而且不只是他没钱了，他的整个朋友圈都没有钱。他要借钱的时候，他身边的人都要借钱。你可能不知道借不到一百块钱是什么感觉，但是他们在这种情况下，就是借不到一百块钱。我听完觉得非常震惊，后来又和荔枝电台的创始人赖奕龙作交流，他也发现了这个所谓的“匮乏人群”。他给我讲了一个在荔枝上发生的故事，有个人在荔枝电台的BBS上发了自己手机号，说： “今天我生日，有没有可以祝我生日快乐的朋友。” 结果这一天，大概有两三百个人给他打了电话或是发了短信，祝他生日快乐。如果有这么多我们不认识的人给我打电话，我们可能会觉得特别烦，但这个人却感动得哭了。他跟赖奕龙说，这是他过得最幸福的一个生日，这一天他收到了很多陌生的电话和短信。赖奕龙事后评价说，“这就是人和人的不一样。”因为你是满足的，所以多给你，你就觉得是骚扰。但是有人是匮乏的，他就需要别人给他。在城市里工作生活了很多年的人，基本上几百个好友是有的，而且这几百个好友在朋友圈给你提供的信息是相当优质的。对我们来讲，微信上有足够多的信息，它可以是一个足够高频的应用。然而，微信今年3月份公布的数据显示，全国所有微信用户平均好友数大约是130个。如果把微信的通讯录好友删到130个，你的朋友圈还会剩下多少内容？这就是中国大多数人的一个处境：“匮乏”。大多数人手机上只有不到130个联系人，绝大多数还是不咸不淡的人，他很难通过社交渠道获取充足的有价值信息。这时候如果有一个App不停地给他发信息，告诉他什么东西有趣、发生了什么事，对他来讲可能不是骚扰，而是关怀。用户心智的争夺我在课程中讲过，产品设计分为四大模块： • 第一个是战略选择, 你在点线面体四个维度如何去选择。 • 第二个是用户洞察, 同理心, 包括用户体验的设计。 • 第三个是系统能力建设。 • 第四是用户心智的运营。手机百度和今日头条之间的比拼，首先是用户心智的比拼。在用户心里，百度的定位就是搜索。不需要搜索的时候，我们不会想要打开百度，对用户来讲百度就像是一本字典。头条的用户心智不一样，头条更像是一本小画书，没事可以翻一翻。这是两种频率完全不同的场景。我在对用户画像的描述里解释过，“大明”是知道自己要什么的这类人，“笨笨”是不知道自己要什么的这类人，“小闲”就是需要打发时间的这类人。百度是服务“大明”用户的网站，所以它的搜索做得很强，我需要什么就上来找到最适合我的。头条更多的就是服务“小闲”用户，用内容来打发时间。高频战场接下来，我要谈到一个关键词“高频”。以前我们用电脑，一天打开百度四五次，每次搜三四个页面就是高频了。但手机4G网络出现后，让我们对高频做出了完全不一样的定义。你可以想一想，你每天打开多少次手机，又刷多少次微信？很多PC场景下的高频应用，在移动场景下已经变成了一个低频应用。曾经百度是PC场景下最高频的应用，但在移动场景下，百度已经不再属于最高频业务的范畴。如果抖音做游戏。。。。在我的《产品思维30讲》里有一个概念叫确定性。现在大家用产品越来越没有耐心，没耐心的另一面就是要求“有确定性”。假设一个视频不到一分钟，你可能可以看下去。但如果超过三五分钟，你就有不确定性的压力了，会想到底要不要打开。快手做了一个很好的定义，它将短视频时间长度限制在57秒内，即视频的制作者一定要把他的核心内容、他最有价值的信息在十几秒之内展现出来。把高信息密度的内容，封装到不到一分钟的视频内容里，用户的使用体验也会很好。快手看上去是横空出世，但其实在这之前它有极其深厚的基础，主要是两方面： • 一方面来自于张栋和宿华的深度学习的算法引擎； • 一方面是快手积累了多年创作用户。快手GIF前期积累了，能够做动图有创意能力的一万个初始用户。一上手就拥有一万个有原创能力的用户是极其不容易的，这才有了我们看到的快手奇迹。去年我和曾鸣一起拜访快手，宿华介绍说快手当时是日活一亿用户，使用时长约一小时。出来之后，我就跟曾鸣讲这是快手的顶，很难再长了。我觉得快手会遇到用户动力不足的原因有几个：第一，低水平文化没有学习吸引力，低水平文化的生命力其实是有限的。例如很多人在做广场舞的App，但是到了2016年，所有广场舞App的用户数都在下降。广场舞曾经是蓬勃而起的大妈标配，很多人觉得只要大妈们依然健康，广场舞就应该永远长盛不衰。为什么这些App流量会下降呢？因为智能手机下沉，大妈们有了其他消遣，她们的空闲寂寞有了更多可以安放的地方，分流了广场舞人群。第二，从快手产品的流量分配机制上来讲，宿华的理想是平均主义，人人都有机会，而不是大V主导模式，他认为这样给了普通人更多的机会。但在互联网上，一个人可以成为大V是因为他有更强的创造力，互联网在这一点上是绝对公平的。但在快手，并不给具有特别强的创造力的人以特别的机会，所以更强的人一定会被迁移到其他的平台上去。基于此，我不认为快手在达到一个用户规模以后，用户动力还能够持续保持。仔细想一想，我们为什么会打开快手或抖音？真的是为了记录自己的人生吗？不是，谁会那么严肃，我们是为了解闷。大多“匮乏人群”没有你想象得那么有钱，没有想象得有那么多信息来源。对于更多闲的人来讲，我相信他们使用抖音比使用微信高频。他们闲了，可以两分钟刷刷抖音，但刷微信却可能没人理他。所以，今天不要看谁大谁小，只看谁更“高频”，“高频”的产品一定会有更多的机会。基于这一点，“头腾大战”不是一个简单的你封闭我我封你的战争，而是一个在移动互联网上谁是最高频的业务。【缺少答案，请补充】

但真正在创业的过程中，最痛苦的是什么？

我要讲的主题是什么呢？

小米为什么能够一再复制自己？

最后，我们再讨论一个问题，小米是一家互联网公司吗？

新商业: 拼多多为什么崛起？

是不是只要卖假货就可以成为拼多多？

拼多多这家成长速度很快、很强的公司，除了假货，还有什么？

拼多多和淘宝、京东的第一个不同点是什么？请结合各自的核心品类与高频打低频逻辑分析。

为什么认为拼多多很强？请结合高频打低频的逻辑说明。

一个生意要做大的两点核心是什么？

结合“熟人拼单”的数据（44%的用户认为跟熟人拼团更容易），分析拼多多的用户行为逻辑。

结合“开拓新消费体验”的数据（24.8%的人买了以前没用过、没见过的东西），分析拼多多的消费场景逻辑。

结合“小闲用户特有的购买习惯”的数据，分析拼多多与淘宝、京东的用户行为差异。

拼多多和淘宝、京东的第二个不同点是什么？请结合用户画像分析。

拼多多和淘宝、京东的第三个不同点是什么？请结合移动场景分析。

为什么说拼多多还会再跟美团打一仗？请分析两者对商家赋能的差异。

比如大家都有个习惯，遇到想买的东西先加购物车，有空再把购物车里的东西比较一通，扔掉一部分再买。这是淘宝的逻辑，但移动场景用户是没有整理逻辑的。而拼多多的逻辑是再不拼这个团就没了，而且先付款再拼团，快速促进用户当下就下单。每个小细节，其实都是用户转化的逻辑的不同。我自己注册了一个拼多多的商家，用了三分钟，以至于开得太快，一路忘了截屏。大家都知道在京东或者在天猫开店有多难，不是大牌就休想，基本要抽成5%-10%，在淘宝开店基本上也要用百度百科或者淘宝大学，来指导你开一个店。基本上要提着一口真气，下巨大决心才能在淘宝开店。但拼多多开店叫做“发一个商品，送一个店铺”，逻辑完全不同。你不需要考虑开店的事，就说要有什么货要卖，整个过程真是极简。我实在不知道要卖什么，就把我养的寄居蟹卖了。我维护了一个价格，零售价是系统自己给，比如我写了25块钱，系统就自动标了不拼单28.5元，然后点了三下，刷一下子订单生成了，店铺也生成了。接着上来把页面发给了我的朋友，我的朋友就付款了，然后我就发货了。从下载到完成我的第一单，只用了三分钟。拼多多VS美团? 其实拼多多还会再跟美团打一仗。因为美团打完千团大战之后，核心业务是美团外卖，赋能了很多小商家。但美团对商家赋能的核心，是这些商家被动接受美团流量，商家自己的主动性有限。但是拼多多给了商家一个工具。比如水果店老板，有一筐桃可能卖不出去，直接上来“发一个商品，送一个店铺”，先把这筐桃发了拼单，接着就甩给了他日常维护微信群。而在此之前，这些老板虽然也扫二维码，建客户群，但是没有工具可以维护他们。但如果可以拼单、甩尾货，实际上就给了每个街边小店老板一个主动维护的机会，调动这些小商家的主观能动性，比在美团等着被动派单更积极。本段小结电商说起来死去活来，难得要命，但核心就是三件事，获客、开店和供货。获客平台流量、广告流量、运营位、搜索展示等方面，拼多多商家跟淘宝、京东的方法一样。但社交裂变的流量，只有拼多多多做了，而且它用一系列承接小闲用户的方法，才让社交裂变的流量有效地在拼多多的场景里沉淀下来。开店之前一说开店就让人心理压力很大，我看到有人三个月内在拼多多开了六个店，简直无法理解。后来我三分钟开完一个店后发现的确挺容易的，拼多多不以开店为目的，但以甩货为目的。这就要回到我说的陈年的洞察，京东这种大型电商，以品类为单位运营，唯品会颗粒度比京东、天猫要细，是以品牌为单位运营。而拼多多，已经去品类、去品牌，以货为单位运营。“发个商品，送个店铺”，有货直接上来卖。它开店的难度不一样，并且用户开店动机不一样，对商家的诉求也不一样。供货在淘宝上，很少有工厂运营淘宝，因为淘宝有越来越复杂的规则，所以后来很多专业代运营淘宝，就像后来出来一堆SEO、SMO专门替你代运营买百度搜索引擎优化一样，因为太复杂了。这些中间商的价值并不是更懂用户，而是更懂淘宝规则。所以形成了工厂对中间商，中间商对平台。拼多多一开始形成了明确的用户特性和用户预期，对价格极端敏感。而它的运营现在还很简单，所以中间商没有价值。所以在拼多多上，工厂更有机会。拼多多的去品类、去品牌化，包括黄峥自己说的货找人的模式，其实都是在服务笨笨用户，而这恰是智能商业，也是曾鸣教授谈过的未来电商的终极模式。所以在这儿我们再总结一下，淘宝、京东、拼多多有什么不一样？第一，初始业务不一样，一家是做食品，一家是做服装，一家是做3C的。第二，用户进入的状态不一样，是大明、笨笨和小闲用户的区别。第三，商家开店速度不一样。长期在拼多多耕耘的人和京东、淘宝耕耘的人可能真不是同一拨人。三、拼多多的过程原罪和未来机会我解释一下，曾鸣教授认为，智能商业有几个要素：一是由算法驱动，是货找人；二是C2B，也就是用户定义；三是就是体验的平等，这个也很重要。什么叫体验的平等？我们去欧洲、美国，乡村和城市使用的东西、生活品质区别不大，顶多一些奢侈品大牌乡村不卖，但审美和品质是一致的。八年前在富士康旁边做农民社区时，工人用的绝大部分都是假冒伪劣的山寨机。但现在还有人用山寨机吗？没有了，大家用红米手机。赖奕龙说，拼多多上所代表的下廉价消费市场，其实正是创业者的机会。我非常赞同。我们要考虑的问题是，如果拼多多死了，大家能得到平等的体验吗？拼多多的机会其实是过程机会，或者叫过程原罪，但最终的终局一定是体验的平等。在这里我依然要挺一下小米，雷军上市前的公开信里有句话就说到体验的平等。小米把硬件利润控制在5%，的确是在做体验的平等。手机、充电宝、电源、电池，这些东西不管是在城市，还是在农村，体验是一致的。当然，雷军做得无比辛苦，也有很多人不理解，但我认为他的这种做法其实也是产业终局的方式。作为媒体人，要捍卫大家的精神，精神迟早有一天会改变物质。而产品人，要做的就是去改变这些东西。拼多多的每一种假货背后，都可能诞生一个小米。拼多多本质上是它背后的价值网，无处安放的低端供应链和低消人群，大家的需求无法满足，最终共同撑起了拼多多。而今天拼多多作为上市公司，有了市场驱动后，会选择什么样的人为核心来构筑它的企业价值网？这其实就是对拼多多未来的判断：如果仍与假货为伍，有一单赚一单，可能未来我们很难再谈起它了。但如果以市场的力量推动变化，这当然就会是一家非常值得预期的公司。 2014年，李善友教授开始讲颠覆式创新，有了著名的三条曲线。对于手机而言：第一条曲线是诺基亚，它遭遇了非连续性，这并不是因为它没有推出智能手机，而是因为它没有突破和通讯运营商构成的价值网。第二条曲线是苹果，它与互联网服务者一起构成了价值网。第三条颠覆式创新是谁呢？其实就是小米。李善友教授讲课的时候说，因为在做研发时一定会溢出。这就有点像社会能力一定会进步，把成熟的技术和能力拿回来，然后降低成本，提供给更广谱的用户，这就是颠覆式创新。而小米使用了苹果互联网手机的核心特性，接着把价格降到苹果的三分之一，成为了一代爆品。在拼多多的用户品类里，你有没有看到至少有100个你可以颠覆式创新的机会呢？除了骂还能干什么呢？不能跟着VC走，VC去年人工智能，今年区块链，为了融资他们还会包装新概念，但你要跟着迁移吗？不，我们人生要有自己的确定性。这是一个消费升级的时代，世界被不断重构，所有东西都值得重干一遍。成就你的其实就是你的价值网，谁在依赖你，这才是这件事情的本质。接着，你要有独立的判断能力，因为产品链接的就是过去和未来。我在课程里讲过一个故事，中国有个化学家在天津塘沽海边，看到了海滩上白茫茫一片全是盐。他说，作为一个学化学的人，看到这么丰富的资源，如果还没有一点雄心，那也太窝囊了。为什么呢？因为过去的渔民并不知道能从大海中提出盐，他们只能到风高浪大里去打渔，只能抱怨海浪，还不认识海浪就是资源。当我们一窝蜂嘲笑拼多多假货，嘲笑很多人不懂分辨居然买假货的时候，你和那些抱怨浪大的渔民有什么区别？你要看到，所有的东西都是资源，都是机会。今天的山寨和假货就像赖奕龙晒出的两款手机一样，明天还会有吗？没有了。未来的世界不会像今天这样。从哪里改变呢？就是从我们今天开始。【缺少答案，请补充】

美团如何在千团大战中，做到后发先至? 三种业务状态我对美团的故事感兴趣，是因为经常能看到的身边创业者大致三种状态。第一种状况是“老兵杀入新大陆”。这基本上是最爽的一种状态了。一个行业里的老兵，积累了丰富的服务用户、组织资源的经验，而且具备行业感召力，再突然杀入一片刚刚起步的市场，一起跑就领先，快速圈地，速度就是收成。比如雷军做小米、王海军做亚朵、米雯娟做VIPKID都是这样。雷军不用说了。王海军做亚朵之前是如家酒店集团创始团队成员，汉庭酒店集团联合创始人，做了十几年商务连锁酒店。很长一段时间内，中端商务酒店是个市场空白，也有它难做的地方。王海军找到了一套打法，一下就切进去了，5年开了220家店。亚朵的具体打法，我在《产品思维30讲》里有详细讲述。米雯娟30岁做VIPKID，按说是非常年轻的创业者。但是在那之前，她已经做了13年少儿英语。这个17岁就跟着舅舅创业的年轻的老兵，找准时机，用在线的方式，由北美老师来远程教中国小孩英语，也是完全没对手，收成就是她对资源的组织能力。她创业四年营业额就达50亿人民币，估值超过200亿。这种状况最爽，但太需要运气，所以挺少人能有这种“厚积薄发＋顺势而为”的机会。第二种状况是很不爽的状况，叫做“困局里挣扎”。残酷点说，就是“在一场大概率失败的败局中挣扎”，听上去残酷，但事实上80%以上的创业都是这种“困局里挣扎”的状况。人生总得开始，我没有先发优势，拿到的牌也不是最好的牌，但是在这个机会里，还是想赌一把，大部分人都是这样就杀进去了。然后就会陷入在“困局里挣扎”，“前进不容易，放弃不甘心”，“每天都不想活，但是不敢死”。其实绝大部分的创业者基本上都是在这种痛苦里呆着。第三种状态就是后发先至。此前，别人甚至是强大的对手已经建立了地盘。但是新来的人，选择了“建立长期优势”的发展策略，并且在市场发生拐点的窗口，找到破局点，后发先至。比如华为手机算后发先至，不是指华为之前的功能机，是2014年开始的荣耀互联网手机品牌和Mate系列。很多企业有一些技巧、技法都做得很不错，这些对中短期、短线突围有价值。但是有些中短期有效果的策略选择，其实不利用他建立长期领导地位和长期优势。美团的后发先至王兴领导的美团，至少完成了五次以上的后发先至。团购、电影票、酒店、外卖、景区门票这些业务他都不是第一个做的，但是至少在这五个领域里，他连续做到了后发先至。这是我对美团产生兴趣的地方，因为老兵碰巧踏上新大陆，这概率太低了。我们做事情，大概率不会是第一个踏上新大陆的人，也不会是一把牌资源最好的人，而且大概率场子里有比你钱多，比你资深的对手。这个时候你该怎么办呢？先来回顾一下美团的重要历程。 2003年，张涛开始做大众点评。2008年，张旭豪创建饿了么。2009年，格瓦拉开始做在线选座的电影票。2010年1月，中国第一家团购网站满座上线。王兴2010年的3月创立了美团，无论是餐饮、团购、电影，还是外卖，美团都是后来者。 2011年5月，国内团购网站已经超过了5000家，这就是名噪一时的千团大战。但不过一年的时间，2012年的8月，团购网站就不到1000家了，市场拐点已经产生，剩下的团购网站事实上已经被判了死刑。 2013年，美团开始外卖业务，这个时候饿了么已经做了5年外卖。 2014年，那是O2O最疯狂的一年，各种上门服务，望京还出了扫码“薅羊毛”一条街。点评也意识到外卖是个重要的流量口，还投资了饿了么。结果，过了一年，2015年的10月美团和点评合并了。2015年，是互联网合并大年，点评和美团合并，张涛就退出了饿了么的董事会，然后把全部曾经支持饿了么的流量导给美团。新美大整合之后，美团就把资源全部向外卖倾斜了。并在2016年年底，超越了饿了么，成为了外卖的第一。从2013年美团派出37个人筹建外卖业务，到现在光快递小哥就有53万人，日单量超过2000万单。这对一家公司快速构建组织和管理系统是非常非常大的考验。一场千团大战中国市场烧了70亿人民币，美团打赢了千团大战，最头部的2家合并，加在一起日单是100万单。而外卖市场，现在美团日单2000万单，饿了么日单1400万单。所以，go big market。从团购到外卖，美团跨越了非连续。千团大战美团是怎么从千团大战中杀出来的呢？我们中国人讲究天干地支，天干是什么，就是上天的干预，地支就是大地的支持。每年天干地支都会轮换，每年上天会打不同的牌出来。我们行走在地上，依赖地面资源生活的人，如何跟上节奏？所以，千团大战这张图，时间轴上面的部分，是天出牌，讲的是谁在带这个市场的节奏，什么是构成市场的拐点。下面的部分，就是人间事了：国内几千个团购站，如何蜂拥而起，又怎么崩溃四散。千团大战是典型的由VC吹起来的风口。这股风的节奏，是由美国的一家叫Groupon的团购网站带起来的。 Groupon成立于2008年11月，7个月后就实现了盈利，并且融资了1.4亿美金。紧盯着美国新模式的VC和创业者，都被刺激了。一时间，所有的咖啡馆，都有人在讨论，“你怎么看Groupon？” 2010年的1月，国内第一家团购网站满座上线。 2010年的3月到6月，千团大战的主要玩家全都入局了，美团、拉手、24券、窝窝团、糯米团、聚划算，包括聚美优品(团美网)这些都是在这个时间段成立的。其实团购是个古老的交易方式，只不过突然之间有了一个清晰的样板模式。所有人、所有的钱都抖擞了。疯狂融资、疯狂打广告、疯狂补贴、疯狂开站，每天都有新爆单、融资记录冒出来。 2011年6月Groupon申请上市，预期估值250亿美金，这时候距它成立才两年半的时间。 Groupon之前几轮，融了10.6亿美金，这边中国的头部12家团购网站融了70亿人民币。这一仗中美的投入基本一致。那个时候开始，中国的互联网投资，其实已经不比美国便宜了。所有国内VC都疯了，害怕错过投出中国的Groupon的机会。当时拉手、24券等的投资人，给创业者的话都是：“你往前冲，速度最重要，钱不是问题”。游戏里的每个人都觉得自己是天选主角，创业者觉得投资的人傻钱多。但是这场游戏带节奏的，是美国的Groupon，不是这个市场里的任何一个人。 Groupon一路高歌猛进到IPO门口，突然遇阻了。一瞬间，中国的VC恐惧了，中国的投资风当即就小了，但当时很多人不明白原因。到了8月，Groupon还没成功上市，所有的VC都对创业者提出了不同程度更为严苛的要求，投资紧缩。一夜之间，那些真信了投资人说的“别管钱，只管扩张”的创业者，集体陷入了困局。 Groupon上市搞了半年，从6月到11月终于成功IPO，但上市发行价按当初估值腰斩，只有120亿美金。几乎是Groupon上市的同时，中国的团购网站第一名拉手网冲击IPO失利。已经创业了五次的吴波，自己承认这次做拉手就是奔着IPO去的。今天回顾拉手的文章，把其后来的大幅裁员和倒闭归因为冲击IPO失利。实际上这家企业的初心并不是服务用户，不是从这里启动一个开局，长远地耕耘一个生态。所以IPO不成，创业的种子就已经死掉了。

2010年的1月，国内第一家团购网站满座上线。 2010年的3月到6月，千团大战的主要玩家全都入局了，美团、拉手、24券、窝窝团、糯米团、聚划算，包括聚美优品(团美网)这些都是在这个时间段成立的。其实团购是个古老的交易方式，只不过突然之间有了一个清晰的样板模式。所有人、所有的钱都抖擞了。疯狂融资、疯狂打广告、疯狂补贴、疯狂开站，每天都有新爆单、融资记录冒出来。 2011年6月Groupon申请上市，预期估值250亿美金，这时候距它成立才两年半的时间。 Groupon之前几轮，融了10.6亿美金，这边中国的头部12家团购网站融了70亿人民币。这一仗中美的投入基本一致。那个时候开始，中国的互联网投资，其实已经不比美国便宜了。所有国内VC都疯了，害怕错过投出中国的Groupon的机会。当时拉手、24券等的投资人，给创业者的话都是：“你往前冲，速度最重要，钱不是问题”。游戏里的每个人都觉得自己是天选主角，创业者觉得投资的人傻钱多。但是这场游戏带节奏的，是美国的Groupon，不是这个市场里的任何一个人。 Groupon一路高歌猛进到IPO门口，突然遇阻了。一瞬间，中国的VC恐惧了，中国的投资风当即就小了，但当时很多人不明白原因。到了8月，Groupon还没成功上市，所有的VC都对创业者提出了不同程度更为严苛的要求，投资紧缩。一夜之间，那些真信了投资人说的“别管钱，只管扩张”的创业者，集体陷入了困局。 Groupon上市搞了半年，从6月到11月终于成功IPO，但上市发行价按当初估值腰斩，只有120亿美金。几乎是Groupon上市的同时，中国的团购网站第一名拉手网冲击IPO失利。已经创业了五次的吴波，自己承认这次做拉手就是奔着IPO去的。今天回顾拉手的文章，把其后来的大幅裁员和倒闭归因因为冲击IPO失利。实际上这家企业的初心并不是服务用户，不是从这里启动一个开局，长远地耕耘一个生态。所以IPO不成，创业的种子就已经死掉了。国内、国外，天上、地上，这两家龙头企业IPO受挫，VC收紧了钱袋，也就是风口是VC用钱吹出来的，现在他们把风口就像关水龙头那样给关了。于是漫天飞的猪，就都往下摔。 2012年的8月Groupon股价跳水，从100亿美金缩水到20亿美金，到今天它的市值还是如此。这个时候VC的风彻底停了，千团大战到此也已经结束了。为什么想谈这一段？因为很多人，太沉浸在自己当前的事里，眼前的人的承诺里，看地不看天。我在《产品思维30讲》里，用两讲谈《点线面体的战略选择》，你要能看到谁在带节奏，看到势能在哪里，看到哪个经济体在崛起。做事容易，决断难。怎么判断机会，快速地忽悠资源，怎么判断这是危险信号，需要断腕止损，快速离开，不抱任何幻想。太多创业者，面对机会犹豫，面对危险信号，依然怀抱幻想。你说这怎么办呢？只能等把自己摔碎了，你才相信，你遇到的是钢铁一样的现实。千团大战里三种模式的企业千团大战里，出现了三种模式的企业，其实今天依然是这三种：第一种是2VC模式，以拉手为代表。千团大战滋生了中国的第一批2VC模式的创业者。这类创业者以融资为阶段目标，以上市为最终目标，到今天还是很多。但是从结果来看，所有大成的企业，没有一个是2VC模式的。为什么？如果创业者的重心，太在意迎合投资者，就会导致面向用户的动作变形。这是个很要命的事，而当事人还很容易把它自我合理化。我会在我的第二季得到课程里，专门说说动作变形这件事。举个例子，把投资人的建议当承诺，创始人会失去自己对业务发展规律的独立判断与坚持。 • 真正的用户的体验是什么？ • 你的团队如何组织建设？ • 你的管理秩序是什么？ • 你如何考核团队里每一个节点？ • 如何把所有的压力点都压到位？ • 组织里，每个人的动作是不是到位的？这些真正核心的问题，在那个时候大家都不在乎。烧钱买来的数字覆盖一切，99%的企业都动作变形。大家彼此参照，觉得就应该这么做。第二种模式是并购驱动模式，以窝窝团为代表。窝窝团老大是谁？徐茂栋啊，前几天ST天马的热门人物。2010年，他主导了窝窝团的发展，用快速并购的方式扩充体量。窝窝团曾经一下从拉手挖了整建制的200多人，从美团整建制100多人挖过来，又直接收购了二十多个二线的团购网站。非常短的时间，让窝窝团从十名以外，进入了前三。传统行业这么干的很多，比如当年谭智主导聚众广告合并成一家卖给分众，伊利牛奶、某某啤酒，也都是用这个方式拿到了市场份额。但是在互联网经济里，这么做有什么问题吗？因为互联网讲的是连接，比的是你洞察用户，建设自己的核心能力系统，直接连接用户，黏住用户的能力。当时来自团购导航网站团800的数据，从团购网站买流量转化率排前三的是美团、点评和糯米。而美团曾达到惊人的UV到订单30%的转化率。这种转化率，是企业不断摸索、迭代出来的中心系统能力。并购带来体量，但很难转化为整个企业对用户行为的洞察。比转化率更要命的是，2012年老天打了另外一张大牌——2012年是中国移动互联网元年。 2012年的创业者，大多还在PC上持续投入，争抢PC流量。仅仅两年后，2014年90%的团购订单都迁移到了手机上。只是两年，PC这片沃土就变成荒地了。并购起家的窝窝团，没有来自用户的流量感知，它对用户的迁移、用户习惯的变化没有这么敏锐的洞察。卖身百度的糯米，如果没有遇上移动互联网，它一定比今天强大得多，因为百度的流量巨大、最精准。这两家都被移动互联网闪了腰。第三种是用户价值驱动的模式。千团大战里，相对走得比较远的企业，美团、大众点评、糯米都是这个模式。上面两种模式，2VC的创业者被VC抛弃了，出局；没能拥抱移动互联网的，被闪腰了。所以，直到2012年团购的风口关了，美团开始领跑这个板块。美团的做与不做我们看一下，美团做了哪几个重要选择，如何遵循用户价值驱动，才换来后发先至的结果：第一个重要选择，美团一开始就着重发展二、三线城市市场，这是在红海之中抢蓝海。所以2010年至2011年，美团在一线城市的市场份额并不是最高的，但是在不少二、三线城市，都形成了优势。如果2010年美团在二、三线城市，开一个地方站需要的启动成本是1万块钱的话，2011年竞争最白热化的那一年，点评团想进来得要100万。一年的时间，100倍的代价。第二个重要选择，就是美团守住了什么不做，什么做。第一个，美团什么不做？ 1. 实物电商不做, 虽然这个东西能快速起量, 但阿里的聚划算做了, 其他人实际上没有机会了。 2. 线下广告不做, 不做实物电商一时间就付不起广告费。广告能提升士气, 为此我付出的代价就是, 营业额的增长不如竞争对手。团队觉得不够风光, 人心动荡, 100个人的团队会整建制地被别人挖走了。但是我可以守住不做。第二个，美团做什么呢？ 1. 疯狂采购线上流量, 而且坚决。很多人都能发现某个方法有效, 差别就在你敢不敢放手一搏, 疯狂地去把红利吃光。 2. 优化用户体验。第一个例子，优化流程，美团是第一个提出来团购网站过期自动退款的。很多人团了以后过期都忘了消费了，这个钱就变成了沉淀资金，其实当时很多团购网站的利润是来自于这部分钱。所以选择到期自动退，是跟自己短期利润过不去的。第二个例子，美团会选择一些适合用户定位的优质商家来做补贴。星巴克、哈根达斯品牌原本是不跟团购网站合作的，因为它有固定用户，犯不着打折。其他团购网站都拿不到，美团主动拿出钱补贴，一起做一个活动。这一招非常有效，转化率很高。第三个例子，美团对内容有要求，用户视角的运营比其他网站更精致，图片拍得更精美。其他团购网站产品名字都很长，因为它是商家视角的包装，而美团是用户视角。第三个重要的选择，美团在2012年坚决地转型移动互联网。上面说了，美团在团800做投放，团800的数据显示，美团从UV到订单转化率能够达到30%，这是一个超级牛的数字。即使PC上还有巨大的流量，在有限的资源下，美团断了PC的所有投放，用全部的钱购买移动用户。我认为这件事情是美团和点评、糯米拉开差距的一个重要选择。我用有赞创始人白鸦的思维模型再来看美团，这个思维模型分三部分： • 第一, 这个业务的本质是什么？ • 第二, 它的阶段是什么？ • 第三, 它的技法是什么？第一个问题，团购的业务本质是什么？有人会觉得这是一个风口，所有的VC都在往里投钱，用户也有需求。所以我先入局融资，做大体量再说，这样的基本上是走不远的。如果你把团购看做开启了生活服务品类，这是个电商巨无霸阿里没有涉及的品类，应该是一个天量市场的开局，绝不应该以10亿美金IPO为目标。第二个是你对阶段的判断。【缺少答案，请补充】

请结合上述材料，分析团购的业务本质是什么？

请结合上述材料，对团购业务的阶段进行判断，并分析美团2012年转型移动互联网决策的合理性。

请阐述美团的核心业务模型（一横一纵）的具体内容。

请结合上述材料，分析美团酒店为何能快速逆袭携程？