论述题 到这节课，我们创新的这个板块就讲完了，不管是个人还是公司，你有没有在做创新呢？欢迎把你所做的创新，在留言区分享给我。【缺少答案，请补充】

填空题 今天我想讲一个结婚教练的故事。 她是我的一个朋友，现在做的工作就是指导30多岁下定决心要结婚的女生，如何能够在一年半之内搞定结婚。 她的方法已经帮助了30多个30多岁的女生完成了结婚。 这个结婚教练以前是干什么的呢？ 她以前是一个互联网公司的产品经理。 她的这一套结婚的体系内容挺多的，这堂课我想把她最重要的一个环节拿出来分享。 这个环节就是如何观察和判断一个人。 因为结婚也好，创业找合伙人也罢，都是非常重要的长期关系。 改变一个人，那是非常难的事情。 在开始长期关系之前，如何有框架地去观察一个人，进行是否适配的判断，是更关键的。 结婚教练，就是用产品经理的专业视角，来训练用户如何去看一个人。 因为任何一个人，任何一个产品，大家都会有自己的感受。但是如果没有经历过专业的训练，那么所有的感受是混杂的，是混沌的。 你的情绪，一定会被你最有感觉的那个点牵制住，所以就会有强烈的认知偏差和情绪偏差。 并且在你没有强烈感受的那些地方，还会有大面积的认知盲点和思维遮蔽。 产品经理则是有一个完整的框架体系来看一个产品。 不管你的第一直觉是喜欢还是不喜欢，其实你都可以用这套框架，相对完整地度量你对一个人的认识到底有多少。 下面我就简单介绍一下，如何用一个产品经理看产品的专业化方法，去指导一个女孩儿去判断她的相亲对象。 其实，就是从外到内的五个层次，我来一一介绍一下。 第一层——感知层 一个产品，你拿到它，它设计的美不美，质感怎么样。一个人，你看到他的第一眼，这个人的身材、相貌，说话什么口音，穿衣服怎么搭配，这个就是最外层的感知层。 第二层——角色框架层 角色是很重要的一个词，我们会专门在第一模块用一课的时间来讲。 简单来讲就是，我们每个人都生活在角色里，并且被角色驯化。 比如说你遇到一个银行职员，一个军人，或者是一个公务员，你在和他打交道的时候，你就能明显看到他身上角色的痕迹。 你在办公室和你的公司的同事交往，其实大家的相处首先就是角色的对接。 我们谈什么内容，我们知道哪些东西，都会被你的角色所控制。 所以，基于表面的感知，基于角色化的接触，都是非常浅层的关系。 也就是说，咱们日常和人的接触多半都是浅层关系，因为大家上班都是基于角色在做彼此的交流。 大家在接受各种服务。为你提供服务的那个人，其实也都是角色所设定好的沟通方式和交付内容，然后再与你进行沟通、交割和讨论。 如果你和别人在角色扮演里对接，你就会被牢牢地捆在设定的角色中。 其实两个人只是角色的对接关系，是没有办法达到彼此的深入了解和深层关系的。 什么是深层关系？ 那就要走到这个角色之下的下一层，第三层。从第三层开始就是一个人的深层部分了。 第三层——资源结构层 它可能会包括了一个人的财富资源、人脉资源、精神资源，每个人其实都是不一样的。 就是我们人生的历程，其实大概在很多时刻，很多人都会处在同一个角色里，比如说我们都曾经是学生，或者是说毕业刚工作的时候，我们都是小职员。 但是接下来，因为每个人的资源不一样，大家的精神资源不一样，出身背景、家庭的人脉资源不一样等等。资源结构会推动每个人，去往不同的地方。 我们可能都曾处在某一个角色中，但未来会进入到不同系统的不同角色中。 所以其实到了资源结构的这个层面，好多姑娘已经不会观察，不会判断了。 她会看一个人的外表、穿着，或者问一些非常表面化的问题，比如你存款有多少钱？你有房有车吗？ 如果用我们产品经理的专业术语，这个叫做只抓表面数据，这种用户研究行为其实是非常低级的。 如果是只能抓表面数据的产品经理，肯定不可能成为一个优秀的产品经理。 就好像是说一个女生，如果她只能基于一个人的感知层、角色层进行交流，或者基于表面数据的存款和房车去对一个人进行判断，那这个人也是没有办法和别人建立深度关系的。 在这个深度关系之外，再往下一层是什么？这个才是一个人真正的内核。 下面还有两层，我把它放在一起讲。 第四层是人的能力圈。 第五层是一个人的内核，就是他对自己存在感的定义。 就是他对他自己为什么而存在，到底是怎么感知的。什么状态下，他的存在感得到了充分的满足？什么时候他让他不爽或者烦躁？ 存在感之于人就好像生存之于动物一样，是触发情绪和推动行动的开关。 你观察一个动物，它的状态、情绪，其实都是关乎它的生存需求是不是被满足。狮子为什么要去咬长颈鹿，其实狮子也很吃力、很勉强，但是必须厮杀下去。 因为饿，因为生存条件不满足，生存的需求在驱动它。如果它吃饱了，它才不这么费劲呢。 所以一个人为什么奔波、焦虑、不安，机关算尽，上窜下跳？其实是因为他的存在感还没有被满足。 动物其实只要生存条件满足，它就很愉快了。 但是人和人又是不一样的。 有的人只要能够在一段关系里，比如说我在一个家庭中，我在和我的爱人的关系中，只要我的存在感是清晰的，对方给了我足够的确认感，我就能够满足。其实很多女孩儿都是这样的。 但是有的人，如果只能够在一段关系中找到自己的存在感，是远远不能满足自己的。他需要在职场、在行业中、在社会影响力中，看到自己的存在感，看到别人的重视。其实很多男人是这样的。 所以，就像是生存在驱动动物奔波撕咬一样，对存在感的寻求，以及不安全感，也在驱动男人、女人思前想后、废寝忘食、找人找事找钱，去满足自己，去确认自己的存在感。 动物其实是在奔波和厮打中强健了自己的肌肉，一个人是为了不断地强化自己的存在感，在左冲右突里扩充了自己的能力圈。 这就是我们刚才说的最内核是存在感，它的外面一层是能力圈。 如果一个人的存在感满足了，其实他的能力圈就不会再扩充了。就好像说好多女人结了婚就不化妆了，男人满足了就不奋斗了是一样的。 因为扩充能力圈其实是一件很痛苦的事情，你想狮子为了吃饭去杀长颈鹿，其实它挨打也是极其痛苦的。 现在，我们再把一个人从外而内的五层再捋一遍。 最外层是感知层，是你看到的一个人的样子，他的相貌、举止、着装。 其实当你看到这个人的时候，你要知道有一部分是天生的，有一部分其实是角色化的产物。 在感知层之内的第二层是角色框架层。 在角色框架层的再往里的第三层是资源结构层，资源不只是大家一般都会认为的人脉和财产，还包括了一个人的精神结构和他的精神资源。 关于这个，我写过一篇文章，我把它整理成了彩蛋，会晚一点放出来，感兴趣的同学可以去看一下。 在这个资源结构层再往后的一层就是能力圈，在能力圈的里面就是这个人对自己存在感的感知。 所以，如果你明确知道自己想成为一个什么样的存在，你就会不断地改变自己的能力圈，改变自己的资源，然后甚至改变自己外在的样子。 比如说，在2005年，我同时认识了做豆瓣的阿北、做抓虾的徐易容和做校内网的王兴。 其实当时你会发现这三个人很像，都是外表很斯文的文艺男青年，做的都是Web 2.0的网站。 十几年过去了，这三个人的能力圈和资源结构都发生了非常大的变化，他们的公司也成了完全不同的三个企业。 王兴做了美团，徐易容从抓虾做了美丽说，再到现在在做HIGO，而阿北一直在做他的豆瓣，已经快14年了。 如果你可以进入到这三个人的内心，你就会发现说，即使是在2005年，在他们外表看上去很像的时候，其实他们内心自己的存在感就是不一样的。 以上我简单介绍了如何用产品经理看产品的认知框架，一层一层地去观察和分析一个人。 对于浅层关系，最表层的感知层就够了。 就像你只是打算购买一个产品，那你只要看到最表层就够了。如果你只是想谈个恋爱，并不打算和任何一个人的命运去深入勾连，那你看到最表层也就够了。 但是如果你追求的是深度关系和长期关系，那你需要看到的就绝不仅仅是表面上已经呈现出来的结果。 没有任何一个人是完美适配另一个人的成熟产品，你需要看到的是一个人能够持续让自己变化的内在的动力。【缺少答案，请补充】

填空题 在《产品思维30讲》的第18讲《用户体验的五个层次》里，我专门讲过在几个搜索相互竞争的时期，百度是怎么赢的。 图来自公号“比特脑洞”的盛少 • 你接触一个产品，用户体验的第一层是感知层。 不管是谷歌、雅虎，还是百度，一个搜索引擎，你感知层呈现的都是搜索框，所有产品都是一样的。 • 第二层是角色框架层。 不管是人和人之间的交互，还是产品页面的调用，我们能够获取的内容、知识、服务是被角色和框架所限定的。曾经有一个百度内部人说，平均每十次搜索中，大概有七次会导向百度的内容池。这一层，百度能够提供的信息更密集，用户感知更好。 • 第三层是资源结构层。 2000年年初，谷歌和百度在中国市场竞争。当时中国互联网上的内容还非常少，整体水平也不高。搜索引擎要同时做到，页面打开速度快、不崩溃，且很容易搜索到目标内容是不容易的。 在整个中国互联网资源都不够多的情况下，百度动手去建设了自己的资源，百度贴吧、百度知道形成了很好的内容池。百度再利用自身强大的服务器运维能力和系统架构能力，给有内容能力的人提供了一个放置自己内容的地方，使得他们不需要自己做网站，不需要考虑服务器运维这一系列复杂的问题，只需要把自己的内容做好就可以了。 而且以谷歌清高、正直的风格，如果搜索结果中百度贴吧更合适，它就会倾向于把结果导到百度的体系里去。在资源结构这一层，就搜索这一项业务，百度已经胜出了。 互联网企业经常会使用三级火箭的方式来打造整体企业运作模型。例如第一级建立自己的势能，第二级构筑商业场景，第三级实现盈利目的。 在PC时代，百度几乎是所有流量的入口，这是它强有力的一级火箭。但是到了移动时代，百度“流量入口”的价值被一再分割，一级火箭的基础不再牢靠。 “匮乏人群” 因为移动场景的业务特性，互联网产品对频率的要求已经发生了变化。另外一个核心变化是人群的变化。 在这里我提一个词，“匮乏人群”。 “匮乏”其实是每个人都会有的感受，对一件事情的渴望以及永不满足。“匮乏”的感觉对每个人来讲应该都是糟糕的，我们希望摆脱、忘记它。 我是怎么认识到这个“匮乏”的群体的呢？2015年，我一个腾讯的前同事做了一个高利贷的网站。他将贷款金额限定在100到2000块之间，还款期限设定为一个月，超过一个月部分收取30%的利息，虽然最后坏账率达到将近30%，但却依然很赚钱。 他抓取数据后做了用户画像，发现这群人的借款原因，就是差一个星期或者差十天发工资了，手上没钱了。而且不只是他没钱了，他的整个朋友圈都没有钱。他要借钱的时候，他身边的人都要借钱。你可能不知道借不到一百块钱是什么感觉，但是他们在这种情况下，就是借不到一百块钱。 我听完觉得非常震惊，后来又和荔枝电台的创始人赖奕龙作交流，他也发现了这个所谓的“匮乏人群”。 他给我讲了一个在荔枝上发生的故事，有个人在荔枝电台的BBS上发了自己手机号，说： “今天我生日，有没有可以祝我生日快乐的朋友。” 结果这一天，大概有两三百个人给他打了电话或是发了短信，祝他生日快乐。如果有这么多我们不认识的人给我打电话，我们可能会觉得特别烦，但这个人却感动得哭了。他跟赖奕龙说，这是他过得最幸福的一个生日，这一天他收到了很多陌生的电话和短信。 赖奕龙事后评价说，“这就是人和人的不一样。”因为你是满足的，所以多给你，你就觉得是骚扰。但是有人是匮乏的，他就需要别人给他。 在城市里工作生活了很多年的人，基本上几百个好友是有的，而且这几百个好友在朋友圈给你提供的信息是相当优质的。对我们来讲，微信上有足够多的信息，它可以是一个足够高频的应用。 然而，微信今年3月份公布的数据显示，全国所有微信用户平均好友数大约是130个。如果把微信的通讯录好友删到130个，你的朋友圈还会剩下多少内容？ 这就是中国大多数人的一个处境：“匮乏”。 大多数人手机上只有不到130个联系人，绝大多数还是不咸不淡的人，他很难通过社交渠道获取充足的有价值信息。这时候如果有一个App不停地给他发信息，告诉他什么东西有趣、发生了什么事，对他来讲可能不是骚扰，而是关怀。 用户心智的争夺 我在课程中讲过，产品设计分为四大模块： • 第一个是战略选择, 你在点线面体四个维度如何去选择。 • 第二个是用户洞察, 同理心, 包括用户体验的设计。 • 第三个是系统能力建设。 • 第四是用户心智的运营。 手机百度和今日头条之间的比拼，首先是用户心智的比拼。 在用户心里，百度的定位就是搜索。不需要搜索的时候，我们不会想要打开百度，对用户来讲百度就像是一本字典。头条的用户心智不一样，头条更像是一本小画书，没事可以翻一翻。这是两种频率完全不同的场景。 我在对用户画像的描述里解释过，“大明”是知道自己要什么的这类人，“笨笨”是不知道自己要什么的这类人，“小闲”就是需要打发时间的这类人。百度是服务“大明”用户的网站，所以它的搜索做得很强，我需要什么就上来找到最适合我的。头条更多的就是服务“小闲”用户，用内容来打发时间。 高频战场 接下来，我要谈到一个关键词“高频”。以前我们用电脑，一天打开百度四五次，每次搜三四个页面就是高频了。但手机4G网络出现后，让我们对高频做出了完全不一样的定义。你可以想一想，你每天打开多少次手机，又刷多少次微信？ 很多PC场景下的高频应用，在移动场景下已经变成了一个低频应用。曾经百度是PC场景下最高频的应用，但在移动场景下，百度已经不再属于最高频业务的范畴。 如果抖音做游戏。。。。 在我的《产品思维30讲》里有一个概念叫确定性。现在大家用产品越来越没有耐心，没耐心的另一面就是要求“有确定性”。 假设一个视频不到一分钟，你可能可以看下去。但如果超过三五分钟，你就有不确定性的压力了，会想到底要不要打开。 快手做了一个很好的定义，它将短视频时间长度限制在57秒内，即视频的制作者一定要把他的核心内容、他最有价值的信息在十几秒之内展现出来。把高信息密度的内容，封装到不到一分钟的视频内容里，用户的使用体验也会很好。 快手看上去是横空出世，但其实在这之前它有极其深厚的基础，主要是两方面： • 一方面来自于张栋和宿华的深度学习的算法引擎； • 一方面是快手积累了多年创作用户。快手GIF前期积累了，能够做动图有创意能力的一万个初始用户。一上手就拥有一万个有原创能力的用户是极其不容易的，这才有了我们看到的快手奇迹。 去年我和曾鸣一起拜访快手，宿华介绍说快手当时是日活一亿用户，使用时长约一小时。出来之后，我就跟曾鸣讲这是快手的顶，很难再长了。我觉得快手会遇到用户动力不足的原因有几个： 第一，低水平文化没有学习吸引力，低水平文化的生命力其实是有限的。 例如很多人在做广场舞的App，但是到了2016年，所有广场舞App的用户数都在下降。广场舞曾经是蓬勃而起的大妈标配，很多人觉得只要大妈们依然健康，广场舞就应该永远长盛不衰。为什么这些App流量会下降呢？因为智能手机下沉，大妈们有了其他消遣，她们的空闲寂寞有了更多可以安放的地方，分流了广场舞人群。 第二，从快手产品的流量分配机制上来讲，宿华的理想是平均主义，人人都有机会，而不是大V主导模式，他认为这样给了普通人更多的机会。但在互联网上，一个人可以成为大V是因为他有更强的创造力，互联网在这一点上是绝对公平的。但在快手，并不给具有特别强的创造力的人以特别的机会，所以更强的人一定会被迁移到其他的平台上去。 基于此，我不认为快手在达到一个用户规模以后，用户动力还能够持续保持。 仔细想一想，我们为什么会打开快手或抖音？真的是为了记录自己的人生吗？不是，谁会那么严肃，我们是为了解闷。 大多“匮乏人群”没有你想象得那么有钱，没有想象得有那么多信息来源。对于更多闲的人来讲，我相信他们使用抖音比使用微信高频。他们闲了，可以两分钟刷刷抖音，但刷微信却可能没人理他。 所以，今天不要看谁大谁小，只看谁更“高频”，“高频”的产品一定会有更多的机会。基于这一点，“头腾大战”不是一个简单的你封闭我我封你的战争，而是一个在移动互联网上谁是最高频的业务。【缺少答案，请补充】

填空题 16 系统迭代: 微信红包的意外与刻意 微信确实是这个时代最伟大的产品之一，所以咱们用两讲的时间来说一说微信是怎么迭代过来的。即使是用两课的时间来讲，也只能讲一些非常皮毛的东西。 上一讲，我们说到微信在2.2版本之后就甩开了米聊，从3.6版本之后和陌陌走上了不同的道路。 这一讲我们从微信的4.0版本说起。 迭代中, 核心功能最重要 微信的1.0版本，就是一个在熟人之间可以免费发文本信息和图片的工具。 微信的2.0版本，增加了微信的语音功能和“查找附近陌生人”的功能。到这里，微信成为了陌生人语音社交的工具，但还是个工具。 微信3.0版本的时候推出了“扫一扫”、“服务号”，从这个点开始，微信开始连接世界。 4.0版本的时候，微信推出了“朋友圈”，也就是说微信从通讯工具开始进化，变成了社交平台。 微信在推出“朋友圈”功能之前，做了两个前置工作：3.5版本加了扫描二维码；3.6版本加入了微信的公众号。 这两个动作的价值在于，一个普通人的生活没有那么多可供朋友消费的内容，如果没有这两个前置功能，我们就直接打开朋友圈，会非常难看。 4.0版本时，你在朋友圈发照片，如果朋友评论，你是没有办法回复评论的。回复评论的功能，直到4.2版本才做出来。 这说明什么呢？没有必要憋大招，没有必要把所有功能全都做好再放出来。不能回复朋友在朋友圈下的评论又怎么样呢？如果我非常想回复他，大可以点对点跟他说。 所以产品的核心功能点有效比什么都重要，基于核心功能附加的其他功能点没有那么重要，可以一步步来。 接着就是微信的4.5版本，推出的就是今天的内容公众号，推动了一批媒体人创业，孕育了一大波网红。 微信红包的发布 微信的5.0版本，对微信来说有一个巨大跃升，就是加上了“绑定银行卡”。 要知道在5.0版本之前，微信是不沾钱的。如果微信不加“绑定银行卡”的这个动作，没有把微信和钱连在一起，微信就是一个移动版的QQ空间，大家可以在这里晒照片、聊天、彼此点赞。但是微信绝不会成为今天的移动生活场景，甚至是移动商业帝国。 5.0版本的第一个挑战是什么呢？那时微信已经有了4.7亿用户了，大家平时用微信的社交功能已经够用了，为什么要升级到5.0版本，又为什么要把我的银行卡绑在微信上？ 关于这一点，我会在微信的6.0的版本里谈。但是微信得先拥有绑银行卡的能力，这个能力点是5.0版本提升的。 怎么让大家升级成5.0版本？这个时候微信做了一个非常漂亮的运营，而这个运营是通过产品来完成的。它推出了一个小产品，我想你还有印象，就是“打飞机”。 那个时候如果你刚升级了5.0的版本，一打开微信就直接出现一个“打飞机”游戏的界面，然后大家就都开始玩。身边的人听说了也会去升级版本，加入打飞机大战的战团，彼此PK。 微信就在不知不觉间，完成了5亿用户的升级。 直到今天，我们经常看到一些App拉用户升级，还是会非常傻大黑粗地吆喝一下：“你的版本过低，建议升级”。甚至更讨厌的就是直接闪退，不升级不让用。 这就是产品的高低段位的差别，哪怕在你让用户选择版本这一个动作上，怎么能让用户舒舒服服地去更新，差别都是很大的。 接着就是刚才已经预告过的微信6.0版本。这个时候，微信面对的难题是：用户为什么要把自己的银行卡绑定在微信上？而且还要在微信上发生钱的流通？ 这时候有一个重要事件就是微信红包。微信的支付团队是从财付通团队脱胎而来的。互联网圈都知道，大概有十年的时间，支付宝一直都是财付通头顶的一座大山。 2013年的第三方统计，移动支付市场，支付宝的市场占有率是76%，财付通只有3.3%，20多倍的差距，这是三层楼和76层楼的体量差别。 就是在2013年这一年，诞生了微信红包，改变了支付战局。 微信红包是财付通下面的微信支付团队里一个小团队内部做的一个小项目，一群小孩利用自己的业余时间没有做任何的申报，用公司资源就做了。 当时微信支付的总经理吴毅在回忆微信红包发布的场景时说，他当时在自己的办公室坐着，觉得外面的办公区特别吵，一帮人在那儿又喊又叫地折腾。他就推门出去说：“你们在干什么？怎么这么吵啊？上班呢！” 这些小孩就说，“我们以前说要做一个发红包的小应用，现在做出来了，特别好玩，要不你试一试？” 一个是点对点红包，一个是拼手气红包，当时还是作为一个插件安装在微信里的，大家开始测试，这时候就有人顺手把一个红包丢到了腾讯的一个大群里。 于是从根本上改变了支付宝和财付通战局的产品就这样发布了。在此之前，其实腾讯内部都不知道有这样一个产品。 接着，我们就看到微信红包从一个小插件，换到了输入框下面的重要位置。现在红包已经成为了微信使用率最高的功能，远远大于“查找附近的陌生人”、“摇一摇”，这些微信的早期里程碑产品。 圈层与圈层壁 有两个故事，我想把它拆出来，再讲一下。 第一个故事，我想通过这个故事讲一个概念词——圈层。我们都生活在某个圈层里，而且圈层之间是彼此不了解，也很难破壁的。 比如，我原来腾讯的同事，一个1985年的男生，他做了一个短期小额贷款产品，大概每天有300多万人向他贷款。他基本上是通过大数据的方式去审核筛查，给100万多人放钱。 这些人要贷多少钱呢？基本上是贷200块到1000块钱之间，贷款的时间大概是两个星期到两个月。场景就是很多人离发工资还差两个星期，但是实在没有钱撑不下去了，需要借200块钱撑两个星期。 所以我当时的第一反应就是，我不能理解为什么200块钱还要贷款？ 他说：“这就是圈层，是有这样的圈层存在的。你去关注一下这群找我贷款的人的关系链，你会发现，几乎是同一时间，这个人的整条关系链都在借钱。” 就是说这个人要借200块，而他身边几乎是人人都在借钱，没有人可以借200块钱给他。这件事情我当时听到是很震撼的。 回到微信红包，也有一个故事，我非常震撼。 刚才说微信红包是在2013年的某一天偶然间发布的，然后就很自然、很流畅地被大家发来发去，进入了各个互联网公司，大家都开始使用。 2014年春节，微信红包就达到了它的第一个用户峰值，多少人呢？458万人。 这之后的几个月时间里，微信红包的用户数就再也也没有突破过这个数字。除夕肯定是红包的高发期，那一天使用微信红包的达到了458万人，之后的几个月，又从这个高峰值上掉下来了，而且再也没有达到过这个数字。 这叫什么？这就叫遇到了圈层壁垒。所以每次有人问我说互联网圈的核心活跃人数有多少？我就跟他说，有458万。因为这是微信红包按照它的自然能量达到的极限值。 像红包这么天然的东西，微信红包操作又是这么简单，但是在没有借助任何外部势能的情况下，将近7个月的时间，它就困在400万用户里无法突破。 实际上，互联网的尝鲜爱好者就这么多，它的自然传播极限大概也就是这样了。 这个圈层壁是怎么被打破的呢？春晚。 我想很多人还记得，2015年微信和春晚合作。我们不得不承认，春节就是我们中国最高的文化势能之一。 微信是怎么做的呢？就是摇一摇抢红包，操作足够简单，当天微信红包新增一亿用户。 从400万用户到一亿用户，靠春节这样一个核心场景的触发完成。支付宝积累一亿用户用了多久呢？大概是8年，而微信支付是一天。 当然，能够一天从400万用户平滑升级到一亿用户，这也是依靠腾讯强大的系统能力。不是随便一个小公司，给你一亿用户你就能接得住。 支付宝红包有什么不同 刚才我们说的是微信红包，虽然支付宝红包前面讲过，但这里作为对照你再看看支付宝红包有什么不一样。 关于2015年的支付宝红包为什么失败有很多总结，比如社交场景不同。但我们从用户体验来讲： • 微信红包简简单单，发的就是红包，点开就是钱，再没有其他的东西了，拿到就很爽。 • 支付宝红包上面则是放了一堆广告。我收发一个红包，还得给淘宝打广告，点红包没有瞄准，可能还点到广告上。这是什么呢？就是不爽。 关键问题是什么？是支付宝没有认真去总结问题，同样的错误，它在2016年又犯了一次。 2015年微信红包通过和春晚合作，用户一举破了亿。2016年，阿里砸了2.69亿元拿下了猴年春晚的合作资格，干什么？就是推支付宝红包。 它是怎么做的呢？它当时还提了一个概念叫“集齐五福，分两亿现金”。你肯定也有印象，一堆人都集齐了四福，就差最后一张敬业福。 我们来盘点数字，支付宝一共发出了82万张敬业福。而所有的用户里，集齐五福的有多少呢？79万。 这样一听没什么概念。我们再扔两个数据出来，参加这个活动的用户有多少呢？最少不可能少于2000万，而支付宝的总用户是多少呢？四亿用户。 我们在第一课就讲了，什么叫爽，就是被满足。被满足的感觉就是爽，不被满足就是不爽。我满怀期待，努力了半天去集福，集齐了四个，最后一个没集着，肯定不爽。 2016年支付宝红包的不爽率有多高？支付宝花了2.69亿去打广告，如果有2000万用户参与支付宝抢红包的话，不爽的人大于96%。如果说是它的四亿用户都去参与了抢红包的话，不爽率是99.8%。 总之，从此微信支付就一举改变了这种战局。【缺少答案，请补充】

填空题 比如大家都有个习惯，遇到想买的东西先加购物车，有空再把购物车里的东西比较一通，扔掉一部分再买。这是淘宝的逻辑，但移动场景用户是没有整理逻辑的。 而拼多多的逻辑是再不拼这个团就没了，而且先付款再拼团，快速促进用户当下就下单。每个小细节，其实都是用户转化的逻辑的不同。 我自己注册了一个拼多多的商家，用了三分钟，以至于开得太快，一路忘了截屏。 大家都知道在京东或者在天猫开店有多难，不是大牌就休想，基本要抽成5%-10%，在淘宝开店基本上也要用百度百科或者淘宝大学，来指导你开一个店。基本上要提着一口真气，下巨大决心才能在淘宝开店。 但拼多多开店叫做“发一个商品，送一个店铺”，逻辑完全不同。你不需要考虑开店的事，就说要有什么货要卖，整个过程真是极简。 我实在不知道要卖什么，就把我养的寄居蟹卖了。我维护了一个价格，零售价是系统自己给，比如我写了25块钱，系统就自动标了不拼单28.5元，然后点了三下，刷一下子订单生成了，店铺也生成了。 接着上来把页面发给了我的朋友，我的朋友就付款了，然后我就发货了。从下载到完成我的第一单，只用了三分钟。 拼多多VS美团? 其实拼多多还会再跟美团打一仗。因为美团打完千团大战之后，核心业务是美团外卖，赋能了很多小商家。但美团对商家赋能的核心，是这些商家被动接受美团流量，商家自己的主动性有限。 但是拼多多给了商家一个工具。比如水果店老板，有一筐桃可能卖不出去，直接上来“发一个商品，送一个店铺”，先把这筐桃发了拼单，接着就甩给了他日常维护微信群。 而在此之前，这些老板虽然也扫二维码，建客户群，但是没有工具可以维护他们。但如果可以拼单、甩尾货，实际上就给了每个街边小店老板一个主动维护的机会，调动这些小商家的主观能动性，比在美团等着被动派单更积极。 本段小结 电商说起来死去活来，难得要命，但核心就是三件事，获客、开店和供货。 获客 平台流量、广告流量、运营位、搜索展示等方面，拼多多商家跟淘宝、京东的方法一样。但社交裂变的流量，只有拼多多多做了，而且它用一系列承接小闲用户的方法，才让社交裂变的流量有效地在拼多多的场景里沉淀下来。 开店 之前一说开店就让人心理压力很大，我看到有人三个月内在拼多多开了六个店，简直无法理解。后来我三分钟开完一个店后发现的确挺容易的，拼多多不以开店为目的，但以甩货为目的。 这就要回到我说的陈年的洞察，京东这种大型电商，以品类为单位运营，唯品会颗粒度比京东、天猫要细，是以品牌为单位运营。而拼多多，已经去品类、去品牌，以货为单位运营。“发个商品，送个店铺”，有货直接上来卖。 它开店的难度不一样，并且用户开店动机不一样，对商家的诉求也不一样。 供货 在淘宝上，很少有工厂运营淘宝，因为淘宝有越来越复杂的规则，所以后来很多专业代运营淘宝，就像后来出来一堆SEO、SMO专门替你代运营买百度搜索引擎优化一样，因为太复杂了。 这些中间商的价值并不是更懂用户，而是更懂淘宝规则。所以形成了工厂对中间商，中间商对平台。拼多多一开始形成了明确的用户特性和用户预期，对价格极端敏感。而它的运营现在还很简单，所以中间商没有价值。 所以在拼多多上，工厂更有机会。 拼多多的去品类、去品牌化，包括黄峥自己说的货找人的模式，其实都是在服务笨笨用户，而这恰是智能商业，也是曾鸣教授谈过的未来电商的终极模式。 所以在这儿我们再总结一下，淘宝、京东、拼多多有什么不一样？ 第一，初始业务不一样，一家是做食品，一家是做服装，一家是做3C的。 第二，用户进入的状态不一样，是大明、笨笨和小闲用户的区别。 第三，商家开店速度不一样。长期在拼多多耕耘的人和京东、淘宝耕耘的人可能真不是同一拨人。 三、拼多多的过程原罪和未来机会 我解释一下，曾鸣教授认为，智能商业有几个要素： 一是由算法驱动，是货找人； 二是C2B，也就是用户定义； 三是就是体验的平等，这个也很重要。 什么叫体验的平等？我们去欧洲、美国，乡村和城市使用的东西、生活品质区别不大，顶多一些奢侈品大牌乡村不卖，但审美和品质是一致的。 八年前在富士康旁边做农民社区时，工人用的绝大部分都是假冒伪劣的山寨机。但现在还有人用山寨机吗？没有了，大家用红米手机。赖奕龙说，拼多多上所代表的下廉价消费市场，其实正是创业者的机会。 我非常赞同。我们要考虑的问题是，如果拼多多死了，大家能得到平等的体验吗？拼多多的机会其实是过程机会，或者叫过程原罪，但最终的终局一定是体验的平等。 在这里我依然要挺一下小米，雷军上市前的公开信里有句话就说到体验的平等。小米把硬件利润控制在5%，的确是在做体验的平等。手机、充电宝、电源、电池，这些东西不管是在城市，还是在农村，体验是一致的。 当然，雷军做得无比辛苦，也有很多人不理解，但我认为他的这种做法其实也是产业终局的方式。 作为媒体人，要捍卫大家的精神，精神迟早有一天会改变物质。而产品人，要做的就是去改变这些东西。拼多多的每一种假货背后，都可能诞生一个小米。 拼多多本质上是它背后的价值网，无处安放的低端供应链和低消人群，大家的需求无法满足，最终共同撑起了拼多多。 而今天拼多多作为上市公司，有了市场驱动后，会选择什么样的人为核心来构筑它的企业价值网？ 这其实就是对拼多多未来的判断： 如果仍与假货为伍，有一单赚一单，可能未来我们很难再谈起它了。但如果以市场的力量推动变化，这当然就会是一家非常值得预期的公司。 2014年，李善友教授开始讲颠覆式创新，有了著名的三条曲线。对于手机而言： 第一条曲线是诺基亚，它遭遇了非连续性，这并不是因为它没有推出智能手机，而是因为它没有突破和通讯运营商构成的价值网。 第二条曲线是苹果，它与互联网服务者一起构成了价值网。 第三条颠覆式创新是谁呢？其实就是小米。 李善友教授讲课的时候说，因为在做研发时一定会溢出。这就有点像社会能力一定会进步，把成熟的技术和能力拿回来，然后降低成本，提供给更广谱的用户，这就是颠覆式创新。 而小米使用了苹果互联网手机的核心特性，接着把价格降到苹果的三分之一，成为了一代爆品。 在拼多多的用户品类里，你有没有看到至少有100个你可以颠覆式创新的机会呢？除了骂还能干什么呢？ 不能跟着VC走，VC去年人工智能，今年区块链，为了融资他们还会包装新概念，但你要跟着迁移吗？不，我们人生要有自己的确定性。 这是一个消费升级的时代，世界被不断重构，所有东西都值得重干一遍。成就你的其实就是你的价值网，谁在依赖你，这才是这件事情的本质。 接着，你要有独立的判断能力，因为产品链接的就是过去和未来。 我在课程里讲过一个故事，中国有个化学家在天津塘沽海边，看到了海滩上白茫茫一片全是盐。他说，作为一个学化学的人，看到这么丰富的资源，如果还没有一点雄心，那也太窝囊了。 为什么呢？因为过去的渔民并不知道能从大海中提出盐，他们只能到风高浪大里去打渔，只能抱怨海浪，还不认识海浪就是资源。 当我们一窝蜂嘲笑拼多多假货，嘲笑很多人不懂分辨居然买假货的时候，你和那些抱怨浪大的渔民有什么区别？ 你要看到，所有的东西都是资源，都是机会。今天的山寨和假货就像赖奕龙晒出的两款手机一样，明天还会有吗？没有了。未来的世界不会像今天这样。 从哪里改变呢？就是从我们今天开始。【缺少答案，请补充】

简答题 你的公司或产品对于新版本的节奏或者感受。

填空题 2010年的1月，国内第一家团购网站满座上线。 2010年的3月到6月，千团大战的主要玩家全都入局了，美团、拉手、24券、窝窝团、糯米团、聚划算，包括聚美优品(团美网)这些都是在这个时间段成立的。 其实团购是个古老的交易方式，只不过突然之间有了一个清晰的样板模式。所有人、所有的钱都抖擞了。疯狂融资、疯狂打广告、疯狂补贴、疯狂开站，每天都有新爆单、融资记录冒出来。 2011年6月Groupon申请上市，预期估值250亿美金，这时候距它成立才两年半的时间。 Groupon之前几轮，融了10.6亿美金，这边中国的头部12家团购网站融了70亿人民币。这一仗中美的投入基本一致。 那个时候开始，中国的互联网投资，其实已经不比美国便宜了。所有国内VC都疯了，害怕错过投出中国的Groupon的机会。 当时拉手、24券等的投资人，给创业者的话都是：“你往前冲，速度最重要，钱不是问题”。 游戏里的每个人都觉得自己是天选主角，创业者觉得投资的人傻钱多。但是这场游戏带节奏的，是美国的Groupon，不是这个市场里的任何一个人。 Groupon一路高歌猛进到IPO门口，突然遇阻了。一瞬间，中国的VC恐惧了，中国的投资风当即就小了，但当时很多人不明白原因。 到了8月，Groupon还没成功上市，所有的VC都对创业者提出了不同程度更为严苛的要求，投资紧缩。一夜之间，那些真信了投资人说的“别管钱，只管扩张”的创业者，集体陷入了困局。 Groupon上市搞了半年，从6月到11月终于成功IPO，但上市发行价按当初估值腰斩，只有120亿美金。几乎是Groupon上市的同时，中国的团购网站第一名拉手网冲击IPO失利。已经创业了五次的吴波，自己承认这次做拉手就是奔着IPO去的。 今天回顾拉手的文章，把其后来的大幅裁员和倒闭归因因为冲击IPO失利。 实际上这家企业的初心并不是服务用户，不是从这里启动一个开局，长远地耕耘一个生态。所以IPO不成，创业的种子就已经死掉了。 国内、国外，天上、地上，这两家龙头企业IPO受挫，VC收紧了钱袋，也就是风口是VC用钱吹出来的，现在他们把风口就像关水龙头那样给关了。于是漫天飞的猪，就都往下摔。 2012年的8月Groupon股价跳水，从100亿美金缩水到20亿美金，到今天它的市值还是如此。这个时候VC的风彻底停了，千团大战到此也已经结束了。 为什么想谈这一段？因为很多人，太沉浸在自己当前的事里，眼前的人的承诺里，看地不看天。 我在《产品思维30讲》里，用两讲谈《点线面体的战略选择》，你要能看到谁在带节奏，看到势能在哪里，看到哪个经济体在崛起。 做事容易，决断难。怎么判断机会，快速地忽悠资源，怎么判断这是危险信号，需要断腕止损，快速离开，不抱任何幻想。 太多创业者，面对机会犹豫，面对危险信号，依然怀抱幻想。你说这怎么办呢？只能等把自己摔碎了，你才相信，你遇到的是钢铁一样的现实。 千团大战里三种模式的企业 千团大战里，出现了三种模式的企业，其实今天依然是这三种： 第一种是2VC模式，以拉手为代表。 千团大战滋生了中国的第一批2VC模式的创业者。这类创业者以融资为阶段目标，以上市为最终目标，到今天还是很多。 但是从结果来看，所有大成的企业，没有一个是2VC模式的。为什么？ 如果创业者的重心，太在意迎合投资者，就会导致面向用户的动作变形。这是个很要命的事，而当事人还很容易把它自我合理化。 我会在我的第二季得到课程里，专门说说动作变形这件事。举个例子，把投资人的建议当承诺，创始人会失去自己对业务发展规律的独立判断与坚持。 • 真正的用户的体验是什么？ • 你的团队如何组织建设？ • 你的管理秩序是什么？ • 你如何考核团队里每一个节点？ • 如何把所有的压力点都压到位？ • 组织里，每个人的动作是不是到位的？ 这些真正核心的问题，在那个时候大家都不在乎。烧钱买来的数字覆盖一切，99%的企业都动作变形。大家彼此参照，觉得就应该这么做。 第二种模式是并购驱动模式，以窝窝团为代表。 窝窝团老大是谁？徐茂栋啊，前几天ST天马的热门人物。2010年，他主导了窝窝团的发展，用快速并购的方式扩充体量。窝窝团曾经一下从拉手挖了整建制的200多人，从美团整建制100多人挖过来，又直接收购了二十多个二线的团购网站。非常短的时间，让窝窝团从十名以外，进入了前三。 传统行业这么干的很多，比如当年谭智主导聚众广告合并成一家卖给分众，伊利牛奶、某某啤酒，也都是用这个方式拿到了市场份额。 但是在互联网经济里，这么做有什么问题吗？因为互联网讲的是连接，比的是你洞察用户，建设自己的核心能力系统，直接连接用户，黏住用户的能力。 当时来自团购导航网站团800的数据，从团购网站买流量转化率排前三的是美团、点评和糯米。而美团曾达到惊人的UV到订单30%的转化率。 这种转化率，是企业不断摸索、迭代出来的中心系统能力。并购带来体量，但很难转化为整个企业对用户行为的洞察。 比转化率更要命的是，2012年老天打了另外一张大牌——2012年是中国移动互联网元年。 2012年的创业者，大多还在PC上持续投入，争抢PC流量。仅仅两年后，2014年90%的团购订单都迁移到了手机上。只是两年，PC这片沃土就变成荒地了。 并购起家的窝窝团，没有来自用户的流量感知，它对用户的迁移、用户习惯的变化没有这么敏锐的洞察。卖身百度的糯米，如果没有遇上移动互联网，它一定比今天强大得多，因为百度的流量巨大、最精准。这两家都被移动互联网闪了腰。 第三种是用户价值驱动的模式。 千团大战里，相对走得比较远的企业，美团、大众点评、糯米都是这个模式。 上面两种模式，2VC的创业者被VC抛弃了，出局；没能拥抱移动互联网的，被闪腰了。所以，直到2012年团购的风口关了，美团开始领跑这个板块。 美团的做与不做 我们看一下，美团做了哪几个重要选择，如何遵循用户价值驱动，才换来后发先至的结果： 第一个重要选择，美团一开始就着重发展二、三线城市市场，这是在红海之中抢蓝海。 所以2010年至2011年，美团在一线城市的市场份额并不是最高的，但是在不少二、三线城市，都形成了优势。 如果2010年美团在二、三线城市，开一个地方站需要的启动成本是1万块钱的话，2011年竞争最白热化的那一年，点评团想进来得要100万。一年的时间，100倍的代价。 第二个重要选择，就是美团守住了什么不做，什么做。 第一个，美团什么不做？ 1. 实物电商不做, 虽然这个东西能快速起量, 但阿里的聚划算做了, 其他人实际上没有机会了。 2. 线下广告不做, 不做实物电商一时间就付不起广告费。广告能提升士气, 为此我付出的代价就是, 营业额的增长不如竞争对手。团队觉得不够风光, 人心动荡, 100个人的团队会整建制地被别人挖走了。但是我可以守住不做。 第二个，美团做什么呢？ 1. 疯狂采购线上流量, 而且坚决。很多人都能发现某个方法有效, 差别就在你敢不敢放手一搏, 疯狂地去把红利吃光。 2. 优化用户体验。 第一个例子，优化流程，美团是第一个提出来团购网站过期自动退款的。 很多人团了以后过期都忘了消费了，这个钱就变成了沉淀资金，其实当时很多团购网站的利润是来自于这部分钱。所以选择到期自动退，是跟自己短期利润过不去的。 第二个例子，美团会选择一些适合用户定位的优质商家来做补贴。 星巴克、哈根达斯品牌原本是不跟团购网站合作的，因为它有固定用户，犯不着打折。其他团购网站都拿不到，美团主动拿出钱补贴，一起做一个活动。这一招非常有效，转化率很高。 第三个例子，美团对内容有要求，用户视角的运营比其他网站更精致，图片拍得更精美。其他团购网站产品名字都很长，因为它是商家视角的包装，而美团是用户视角。 第三个重要的选择，美团在2012年坚决地转型移动互联网。 上面说了，美团在团800做投放，团800的数据显示，美团从UV到订单转化率能够达到30%，这是一个超级牛的数字。 即使PC上还有巨大的流量，在有限的资源下，美团断了PC的所有投放，用全部的钱购买移动用户。我认为这件事情是美团和点评、糯米拉开差距的一个重要选择。 我用有赞创始人白鸦的思维模型再来看美团，这个思维模型分三部分： • 第一, 这个业务的本质是什么？ • 第二, 它的阶段是什么？ • 第三, 它的技法是什么？ 第一个问题，团购的业务本质是什么？ 有人会觉得这是一个风口，所有的VC都在往里投钱，用户也有需求。所以我先入局融资，做大体量再说，这样的基本上是走不远的。 如果你把团购看做开启了生活服务品类，这是个电商巨无霸阿里没有涉及的品类，应该是一个天量市场的开局，绝不应该以10亿美金IPO为目标。 第二个是你对阶段的判断。【缺少答案，请补充】

简答题 拼多多和淘宝、京东的第一个不同点是什么？请结合各自的核心品类与高频打低频逻辑分析。

简答题 欢迎你谈谈对微信故事的感受。