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由于公司业务扩展和人员增多，培训工作力度也在不断加大，公司准备招聘培训与开发管理人员。为了招募到合适的培训专业人员，需要明确其相应的素质要求，请你列出培训与开发专业人员在企业中所扮演的角色以及相应的素质要求。

1992年IBM中国公司成立时不到200人，现在已增至1500人，发展速度相当快。公司总裁进入中国时曾反复强调：“这是中国的公司，将来是要中国人经营的”。但这并不表示今天说，明天就可做到，关键是看每个人能力。随着企业变迁，规模扩大，对每一个高层职位的要求也越高，只有个人成长速度比公司成长速度快，才能脱颖而出。1996年IBM中国公司在本地一线的经理人员不到40个，一年以后已达到80个。他们有一个“领导课程”，主要讲述做主管需要具备的条件，测试个性是否适合做主管。公司给员工提供“双向前程”，即可根据自己的个性和兴趣选择管理路线或专业人员，薪资是与他的贡献成正比的，专业人员并不一定会比管理人员低。在IBM，对员工的信条中是以尊重个人为最高原则。一个公司任何人再能干，也只有一双眼睛，一双手。个人的视野和能力是有限的，而让员工充分发挥其潜力，做出更多贡献，获得更多酬劳，从而形成良好性循环。 IBM以员工为企业最重要的资产，树立“人才培养，技能提升”的原则，为员工准备了最完备的条件以及广大的空间来帮助他们实现自己的理想。培训不仅仅是技术能力方面，还有处事能力、人际关系训练及一些策略性训练，员工进公司前三个月，主要介绍公司的组织部门、管理思路、经营理念、企业文化等，对管理人员和营销人员的工作流程进行分析。以后便就质量管理、谈判技巧等进行深入训练，在主管培训方面，帮助新主管重新了解公司，重新定位，并且在新加坡设立了管理训练中心，新任主管在三个月内接受新主管训练。每年各部门主管进行3~5天训练，例如网络组织管理培训和遥控组织管理培训。对员工的培训本身就是投资，比如，投资一元，一两年后他会拿回五元钱。既然对员工提供了训练，就需要把他的潜力发挥出来，对员工，只要用对地方，就会事功倍。所以不仅要训练人，而且要会用人，更要懂得留人，留住他的心。因此，IBM不仅为员工提供了全方位的培训，而且也为员工的培训效果转化提供了很多方面的条件，舒适的工作环境，有竞争力的薪资，良好的福利保障都是留住人才的基本措施。公司不完全靠高薪吸引人，而且同时让员工具有公平感、安全感和成就感，真正让他觉得未来的梦在这里能够实现。IBM制定有完善的福利项目，包括带薪假期，住房补助，进修资助，医疗及退休保障计划，IBM为员工建立了团体人寿保险、人身意外伤害保险等保险计划，还经常组织旅游、音乐会等休闲活动，使员工在轻松、温暖的大家庭氛围中身心俱佳，使每位员工都能潜心工作，不断创新。以上表现体现了IBM的企业文化，公司为员工搭建了实现理想的平台，积极培育了有利于培训效果转化的环境，也运用各种激励手段加强了员工培训效果转化的动机，达到了企业培训与开发的目的。案例分析： 1. 让员工迅速成长为公司所需人才，正是IBM一系列培训的成果，你觉得IBM是如何确保培训效果转化的？ 2. IBM的效果转化方式是否值得绝大部分企业所效仿？对此，你还了解哪些其他的培训效果转化方法？请列举出来。 3. 在此案例中，特别强调了IBM对员工所处工作环境的重要性，也就是说，培训效果的转化会受到企业文化等组织环境因素的影响，那么，还需要考虑什么因素来确保培训效果的转化？

AA集团是一家发展迅速的国际化汽车零部件供应商，成立于 1908 年，在全球20多个国家的50多个基地拥有趣过25 000名员工。业务范国主要是汽车内饰件，市场占有率名列世界前茅。作为国际汽车行业的合作伙伴，AA 集团为全球80多家汽车制造商及 30 多家供应商提供高质量的产品。AA 集团是全球汽车供应商40强，在这一产业领域的家族企业中排名第四。凭借其创新力、尖端生产技术和稳定的战略性投资，集团寻求与客户建立长期的合作伙伴关系，同时也给员工提供了很好的职业发展平台。集团鼓励员工内部转岗，当有职位空缺时，也会优先考虑内部业绩比较优秀、综合能力强的员工。 Henry 2012年加入AA集团上海分公司，担任工程都经理，向工程部总监汇报工作。工程部有200名员工，和Henry同级别的经理有5个，分别负责工程部不同的职能模块。Henry的短期职业发展目标是晋升为工程部总监，尽管过去几年业绩不错，参加了很多培训，也有导师辅导过，但是由于种种原因还是与工程都总监的职位擦肩而过。2017年11月1日，Henry遇到了一位教练Helen。在得知Henry的背景、现状和职业目标之后，他们进行了一小时的教练谈话。谈话之后，Henry 列出了21条行动计划，目标就是晋升为工程部总监。这21条行动计划全部是由 Henry 经过思考之后自发列出的，作为教练的 Helen 没有给他任何一条建议。这些行动里包括参加 MBA 的学习、管理领导力的提升、向上管理，主动向老板汇报工作进展、加强和总部的沟通、接班人的培养、以身作则、人际关系的改善、主动承担额外项目、锻炼身体、取得家人的支持，等等。谈话之后，Henry反馈说，教练技术能够让他更加系统地去思考，很多之前从来没有过的想法都被激发出来了，没想到自己居然可以列出多达 21 条的行动计划，感觉教练技术好神奇!教练之后 Henry 对达成目标充满了信心，能量满满。经过一年多的行动，2019年8月16日，Helcn 接到了Henry 的电话，电话里 Henry 非常激动地告诉 Helen，他被公司晋升为工程部总监了!接下来Henry 要领导的就是这个有 200 多名员工的大部门。由上述案例可见教练技术带来的效果。既然教练技术能发挥这么神奇的作用，那么教练技术指的是什么？教练技术的目的和意义是什么？教练技术应如何操作？

A公司创建于1985年，主要从事国内外工程总承包和工程项目管理、进出口贸易、招标业务。在多年的经营业务中与众多设计、施工、生产、贸易等企业建立了长期稳定的合作关系，形成了组织灵活、适应性强的网络结构。随着公司规模的扩大和项目的增多，现在公司急需通过员工培训，增加合格的项目管理人员的供给。但公司此时不知道采用哪种培训方法对项目管理人员培训比较好。请你写出培训可以采用的方法，并说明它们各自的优缺点、适用范围，建议公司选用的方法，并说明原因。

A公司里一些新来的会计在结算每天的帐目时遇到了一些技术问题，于是公司请某高校财会系的吴教授开发了一门培训课程。该课程设计良好，而且完全适合该公司的近三分之一需要在这方面提高技能的财会人员，公司总经理对此很满意，于是他决定，“既然有如此好的培训课程，那就让财务部所有人员参加，这对他们没有坏处。”但是培训主管却反对这一决定，他说:“即使是简单培训也需要详尽的规划。”在听完培训主管的详细陈述后，总经理要求培训主管尽快制定出公司的培训规划。请结合本案例，回答以下问题: (1)一项培训规划主要包括哪些内容？ (2)如果你是A公司的培训主管，如何制定培训规划？

A公司准备实施E-learning，在实施前需要了解它的情况，你是人力资源部主管，请写出常见的E-Learning的六种表现形式，并对其进行解释说明。

A集团成立于2001年，是中国大型综合性软件与信息服务企业，提供IT咨询服务、IT技术服务、IT外包服务，涉及政府、制造、金融、电信与高科技等主要信息技术行业。当前公司需要对技术研发人员做培训需求调查，但是不知道应该采用哪种方法比较好，请你列出常用的培训需求调查方法，说明各自的优缺点和适用范围，并建议公司采用何种方法并说明原因。

A集团是一家从事高科技产品开发、生产和研究的大型企业，以生产和经营高科技、绿色环保、拥有广阔市场前景和发展空间的强化木地板为主营产品。目前集团正向专业化、网络化、多元化方向发展。公司现在需要对人员进行培训，但不知道如何分类比较好，请你对人员培训与开发做出分类，并说明各自的内容要点和注意事项。

B公司成立于2005年，目前已拥有员工500多名，年销售额达3000万元左右。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，如果要在当前的市场环境下生存下来，并逐步增加竞争优势，需要采取产品多元化策略。所以，高层领导通过会议研讨决定，研发电子通信产品，并于2014年公司兼并了一家电子设备厂，成立了电子通信产品事业部。不过，重组不久后，公司人力资源管理方面的一些问题开始显现。因为公司并购需要调整组织结构和人员结构，根据并购协议，公司要安排10名新的管理人员到新组建的电子通信产品事业部中，由于事业部原有的10多名中高层管理人员和公司新派人员之间比较生疏，沟通较少，信任度也不够，事业部门后期运作上，出现了一些不必要的误会和矛盾。因此，你作为公司人力资源部经理，和总经理商量，是否应该开展一次培训活动，使新老管理者彼此熟悉和靠近，多些了解和沟通，并在事业部的运作管理方面多些合作和协同，不断提高新建事业部的经营效益。总经理同意了你的观点，并委任你立刻安排相关培训事项。根据上述情景，你认为这次培训适合采用什么培训方式？为什么？

B公司目前已经搭建了E-Learning培训系统，你是人力资源部负责培训的工作人员，公司刚做完E-Learning培训，现在需要对E-Learning的运营进行评估，评估的内容应该包括哪些？

H公司是一家专注于礼品的零售企业，在全国有近百家加盟连锁店，年销售额上亿元。企业采用线上线下相结合的营销模式，产品更新快，抓住了年轻消费群体的眼球，市场定位非常准确。2023年公司需要快速培养一批年轻又有经验的 20 人管理培训生，以备未来去开拓和管理门店。市场总监Jack找到了负责培训的Jennifer。 Jack: 您好，上周的管理会议上，我们制定了2024年的市场拓展计划，基于发展所需，我们计划招聘 20人的管理培训生。你有什么想法? Jennifer: 我非常支持您的想法。现在很多企业都有管理培训生招聘计划，它可以有效地输送人才并解决企业中层管理人才短缺的问题。 Jack: 是的。根据计划，明年我们要扩展线下店铺 25 家，盘点一下目前公司店长的人才储备只有 13 位，我想再有 20名的管理培训生，应该能满足我们市场拓展的需要。 Jennifer: 首先我想了解下 20名管理培训生的招聘定位，对专业、学历、地区等有什么要求? Jack: 管理培训生将来要面对全国的市场，第一希望他们愿意接受出差或外派，第二候选人要对零售行业有强烈的兴趣。对专业没什么特别要求，因为管理培训生需要从基层开始做起，大专以上学历即可。 Jennifer: 明白。我们这次在各个院校组织校招时重点进行宣讲，届时希望市场部的同事给予支持，能够到场介绍市场的信息，让参加宣讲会的学生直接接触市场负责人，现场互动交流更有效。 Jack: 这点我完全支持，也是我们应该做的。管理培训生将来需要到各个部门轮岗培训，可以让他们充分了解企业的运营，根据他们的绩效结果，将来再进行合理的定岗。 Jennifer: 好的，培训部的Coco会专门负责管理培训生的工作。到时候她出一份管理培训生方案书。 Jack: 有专人对口负责，这样最好了。如果Coco有什么细节不清楚，我这里随时敞开大门欢迎她来讨论。对于管理培训生的管理和培训，相信培训部会有一套专业的方案。不过我还是想知道对管理培训生上岗前的评估如何做，这个对他们的定岗非常重要。希望我们的任何决定都有书面依据。 Jennifer：您提的建议很好，我让Coco在做方案时将对管理培训生的评估作为重点。 Jack：非常感谢！相信我们这次管理培训生项目一定会成功。 Jennifer离开Jack办公室后就直接去找Coco了。如果你是Coco，听了Jennifer的介绍后，该如何准备管理培训生有效性评估方案呢？

IT产业的迅速发展，特别是互联网的发展为我们的生活提供了更加便捷的途径，特别是目前依托互联网产生的各种新颖的工具，对工作、学习的影响越来越大。人力资源培训与开发也越来越受到这种新形势的影响，一方面体现在培训的方式、方法和技术上，另一方面则是E-Learning已经被越来越多的企业所接受和采纳。 1. AA公司——E-Learning培训体系 AA公司是一家以电力行业软件开发为主要经营内容的企业，公司在2010年年底成功上市，在电力行业的软件开发市场中占据非常重要的位置。新年伊始，为进一步加强对员工的培训，使定期举办的培训项目变为员工生活中的一部分，公司特别建立了培训中心，并以目前市场上正在推行的E-Learning为主要授课方式。在课程开发上，一方面选择了企业原有的一部分课程，另一方面从供应商手中购买了一部分课程，并通过企业内部网和外网搭建了公司E-Learning培训体系。通过E-Learning培训，不仅可以让员工在家中学习，而且在外地分公司也随时能享受总部提供的资源，大大降低了培训的成本，不再像以往由公司派遣一位或几位培训讲师远赴外地。而且，ELearning培训课程有自己配套的考核体系，如果员工不能通过，就必须重新学习，直到达到通过标准。这样也为员工的培训效果转化和评估绩效考核提供了一种手段。 2. 安利——用E-Learning带来培训革命对于一个拥有20万营销大军的安利而言，进行组织学习是件很困难的事情，传统意义上的“教育”是知易行难。要想在统一的时间、地点将他们集中起来，并非易事；而培训规模的局限性，则使其更难以惠及广大基层的从业人员。为此，安利（中国）早在2004年初，就开始探索一种面向基层营销人员的、便捷、系统又易于管理的全员教育新模式。2006年1月20日，国内同行业第一个ELearning教育培训网站“安利（中国）教育网”开通。 E-Learning带来安利全员教育的革命。虽然开通仅有短短的五个月，安利（中国）教育网却展现出了E-Learning教育的魅力。（1）我的学习，我做主。学员在任何时间、任何地点，只要通过一台能够上网的电脑，即可点击登录开始学习。他可以随时离开教室，更可以自由进入教室继续上次中止的课程，或选择自己感兴趣的内容进行反复研读。（2）专业课程，可以边“玩”边学。教育网的课程内容系统完善。营销人员不但可以全面地了解产品知识，还可以学到销售的技能和与人沟通的礼仪，更可以树立正确的从业心态，靠自己的辛勤劳动和真诚服务去实现人生目标。课程设计充分考虑成人的学习特点，借助图表、漫画、音视频、FLASH动画等生动的多媒体技术手段，采用角色扮演、情景模拟、场景对话、案例分析等互动教学方式，使学员置身于一种人性化的轻松氛围中，能够在“例中学”“玩中学”，从而加深理解，快速掌握知识和技能。（3）全程辅导，老师随叫随到。教育网具有人性化的学习管理和教学辅导功能。学员的学习情况，如是否成功登录、学习到了哪一个章节、有什么样的学习习惯，是否通过了标准的测试和考核、成绩如何等，都被记录在系统平台里，可以根据需要随时调用。案例分析： 1. 结合案例，你认为E-Learning培训的优势在哪里？ 2. 对于AA和安利公司来说，实施E-Learning培训的前提条件有哪些？ 3. 每种培训方式既有优点，也有不足，你认为E-Learning培训与传统培训方法相比，有哪些不足？

L公司深刻地认识到：先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现,人才培训则是造就优秀人才的必要途径;18年来,该公司已经累计培训员工20万人次,基本培训资金投入超过亿元;作为世界最大的餐饮连锁企业,该公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品、上万个就业机会,还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统;从每一个新员工踏进公司大门的那一刻起,公司就据未来发展和运营的需要,为们量身定制了培训与发展计划,而且设计了多方面、多层次的培训开发课程;例如,新进公司的每个餐厅服务员,都会有一个平均200 小时的“新员工培训计划”：餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册,还要接受公司的高级知识技能培训,并会被送往国外考察进修,接受新观念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员,公司会安排其参加各种有趣的竞赛和活动,如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等,使餐厅经理们既有机会交流学习,同时也具有昂扬积极向上的风貌;从最基本的人际关系管理技巧,到岗位基础技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训,该公司设计的每项课程都具有很强的针对性．从而起到事半功倍的作用; 餐厅是K 中国公司的基本业务单元,因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该公司人力资源培训战略的重要环节,这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”;1996 年,公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心,每年为来自全国各地2000 多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程;使们从一个丝毫不了解餐饮行业、不了解餐厅管理的外行人,发展到餐厅经理中的精英,在这个过程中．企业提供的不同培训课程以及度身定制的长远规划功不可没; 请您结合本案例,回答以下问题： 1 L公司的员工培训开发系统具有哪些特点? 2 L中国公司的员工培训制度对我们有哪些启示?

WY橡胶公司成立于2010年，现有员工3400人，管理人400人，在企业发展壮大时，重视管理人员的培养，根据不同人员采取一系列培训方法，如角色扮演，工作轮换，案例研究积累丰富经验。如果你是WY公司的培训主管，将如何选择适合的培训方法？

宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、佳洁士、舒肤佳、Olay、SK-II、欧乐B、吉列、博朗等，公司在全球大约70个国家和地区开展业务。 IBM（国际商业机器公司），简称IBM（International Business Machines Corporation），总公司在纽约州阿蒙克市，1911年托马斯·沃森创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。一个消费品行业，一个IT技术行业，两个分属不同行业的公司因为人力资源外包服务走到了一起。要么去IBM，要么就彻底离开宝洁——2004年1月1日前，近800名宝洁公司人力资源部员工面临“最后的抉择”。这都源于宝洁与IBM签署的一份协议：IBM将为宝洁公司提供人力资源业务转型外包服务，为大约70个国家和地区的近9.8万名宝洁员工提供支持。提供的服务包括工资管理、津贴管理、费用管理、培训计划以及人力资源数据管理等，还将利用宝洁公司现有的处于领先地位的全球SAP系统和员工门户网站，为宝洁公司的人力资源系统提供应用开发和管理服务。 IBM为宝洁公司的员工服务带来了丰富的业务流程知识、深入的技术专家知识和一个灵活、快速响应的业务模式。IBM将双方的长处结合在一起，给宝洁和IBM以及未来的客户带来双赢的效果，很多员工也将能够从更大的未来事业潜力中受益。对于宝洁公司而言，不涉及公司的核心竞争力，也不产生最大效益的业务，不如干脆外包给专业公司更省事。通过外包，往往能够实现资源共享与集约化管理，从而产生效率和利益的最大化。而对IBM来说，这一协议显著增强了他们的全球人力资源业务转型外包服务的能力，巩固了他们的领先地位，打造了一幅双赢的蓝图。该案例讲述了宝洁与IBM的外包服务合作策略，通过外包，两个公司实现了资源共享，从而实现了双赢。案例分析： 1. 通过这个案例，你认为选择培训外包有哪些弊与利。 2. 在此案例中，宝洁公司选择IBM作为其专业的培训外包机构的依据是什么？ 3. 企业应当如何开展培训外包？具体实施步骤有哪些？如何准确评估培训外包的效果？

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，1987年成立于中国深圳。华为是全球领先的信息与通信技术解决方案供应商。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。华为非常重视人才的培养与开发，2014年员工总数15万多，其中一半为研发人员，2014年研发投入408亿元人民币（合66亿美元），占当年营收的14.2%。经过多年的发展，华为已经形成了系统化的员工培训体系，这里重点介绍它的新员工培训体系和普通员工培训体系。 1. 新员工培训体系华为每年都会从高校招聘大量的应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，但对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件的开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含开发流程培训、编程基础培训、业务知识培训和转正答辩考核。在前三个阶段中都会设有相应的培训课程，例如在开发流程培训阶段，新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训，培训结束后进行闭卷考核。华为新员工培训体系的一个特色是实行答辩考核，即新员工在三个月试用期满，编程基础考试通过后，准备答辩考核，描述自己在试用期的学习和工作成果，由部门组织3~4个项目经理或骨干员工组成评审专家组，对新员工进行答辩考核，形式跟毕业论文答辩差不多。答辩考核不合格的将被淘汰，比例为3%~5%。 2. 培训管理体系华为的人才积累主要是靠日常培训管理体系，华为一直重视员工培训，有一成套的制度，大的方面主要有四个：经典案例库、培训讲师制、技术等级制、培训的组织形式。（1）经典案例库。软件开发过程中错误是不可避免的，而避免重复错误是关键。华为避免重复犯错的方法就是对于犯过的错误进行记录，形成经典案例库，并组织员工学习经典案例库。（2）培训讲师制。经验丰富、技术水平高的员工是公司的宝贵财富，而这些员工迟早是要脱离开发一线的，因此在他离开开发一线前，要最大限度地使他的经验得到传承。公司构建培训讲师资源池，由技术水平较高的员工组成，要求资源池输出培训，并作为绩效考核的一部分，为了鼓励培训，培训讲师有培训课酬。（3）技术等级划分。随着新员工变为老员工，已经掌握的知识就能够满足项目开发的需求，员工的学习主动性下降。为了激发员工提高技能的主动性，华为实行了技术等级制。具体内容为：第一，技术级别从初级到七级，每一级都制定了详细的可参照的标准，包含绩效指标、业务能力、技术能力。级别越高对技术要求越深入，越强调设计能力。第二，强调培训输出，高级别的员工必须输出培训课程，为部门内低一级的员工进行培训，并作为升级的条件；第三，为所有员工建立培训档案，申请升级的员工必须完成本级别规定课程的培训，并通过考试，培训课程由公司设计，有网课，也有讲座课程。此外，升3级以上的员工必须有申请的专利。（4）培训的组织形式。公司在组织上通过设立技术委员会、技术资源池和培训经理、培训接口人来保证培训的正常运作。每个产品线设立技术委员会，由4级以上的技术专家组成，负责统筹产品线的技术规划研究和技术培训、技术考核。各个部门设立技术人才资源池，成员为各个项目组骨干，由各部门的系统分析组重点培养，目标是成为系统分析组成员和某方面的技术专家，资源池保证每月至少有一次技术交流。每个部门设培训经理和项目组培训接口人，培训经理一般为兼职，根据各项目组的需求，安排培训，包括协调培训老师，安排培训时间地点，培训效果跟踪，为培训老师申请课酬，以及培训资料归档。项目组培训接口人也大多是兼职，负责在每个月收集培训需求，报给培训经理。产品线每个季度会组织培训满意度调查，并进行排名，以督促各个部门的培训工作。案例分析： 1. 华为的新员工培训体系是按照什么进行划分的？ 2. 培训体系的建立对公司培训与开发工作开展的意义是什么？ 3. 案例中华为的培训管理制度的特点是什么？为什么在公司内取得了较好效果？

肯德基自1987年进入中国以来，不仅仅带来了异国风味的炸鸡，还带来了全新的国际标准的人员管理和系统的培训体系。肯德基的培训体系在培训目标、培训内容、培训人员等方面均有明确的规划。一、目标规划：传播肯德基理念在肯德基，学员学到的最重要的东西就是团队合作精神和注重细节的习惯。这是肯德基理念的精髓，也将对学员的思想产生深层次的影响。这样使得肯德基理念获得了更广泛的认可，让肯德基品牌的核心竞争力得到了提升。因此，肯德基非常重视内部沟通和交流，例如为了密切公司内部员工关系，肯德基举行不定期的餐厅竞赛和员工活动，加强内部纵向交流。二、组织规划：贴身设计，结合实际肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地——教育发展中心。这个中心专为餐厅管理人员设立，每年为来自各地的学员提供上千次的培训课程。中心大约每两年会对原有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。在管理人员的培训规划中就会有如何同心协力做好工作、基本管理、绩效管理、项目管理、7个好习惯、谈判与技巧等培训内容。另外，肯德基教材的审定和重新编写主要是补充一线员工在实践中获得的新知识、新方法等。三、课程规划：分门别类、有的放矢肯德基的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐厅管理技能培训。职能部门专业培训主要是新员工的入职实习七天培训。对于接受相应的管理工作的职员，公司还开设了传递公司企业文化的培训课程。餐厅员工岗位基础培训主要是新进员工接受公司安排平均近200个工作小时的培训。通过考试取得结业证书。另外，从见习助理、二级助理、餐厅经理到地区经理，随后每一段的晋升都要进入这里修习五天的课程。餐厅管理技能培训主要是培养管理人员。开始一个员工要学习进入肯德基每个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随着他管理能力的提升和职位的升迁，公司会再次给他提供不同的培训课程。制定培训规划是培训实施的前提条件，它将组织培训工作的方针、思路、设想等一一落实为可执行的操作方案，其质量的高低将直接影响到培训效果，所以培训规划是培训组织管理中的重要环节。案例分析： 1. 通过这个案例，你认为肯德基培训体系的优势在哪里？ 2. 明确培训计划，加强培训项目管理的重要意义是什么？ 3. 在肯德基内部培训体系划分多种类别，在课程体系设计等方面有什么不同？

联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办的，一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，是富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2004年，联想集团收购IBMPC（Personal computer，个人电脑）事业部；2013年，联想电脑销售量跃居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布了该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。联想的快速发展得益于其对人才开发与管理的重视，经过多年人力资源管理实践，联想的员工培训开发别具一格。联想的培训对象主要针对两类员工：一类是新员工，另一类是集团中高层管理干部。 1. 新员工培训在联想接受入职教育，指系统地接受联想的历史、文化、制度、礼仪等方面的训练，这已经成为联想人的必修课和培训中的精品工程。目的是向新员工灌输联想的核心价值观，让新员工了解集团的概况和熟悉通用的制度（在联想被称为天条）。为期一周，一般在下属公司举行。而入职培训过程中的自我管理与团队训练使培训成为几乎所有人进入联想后最令人难忘的第一幕。同时，对每一位新员工指定一个指导人，从工作、生活等方面帮助他们尽快适应环境，而这个言传身教的过程本身就是对企业文化、做事风格的最好诠释。 2. 集团中高层干部培训一年一度的高级干部培训实质上是研讨会，受到最高领导的高度重视，是整个培训体系中的重头戏，对于提高管理水平，解决实际存在的重大问题以及分享经验、统一认识等有着举足轻重的作用。其目的是对集团拟推行的重大决策进行可行性分析研究，以便集思广益，往往培训班结束的同时伴随着一些重大政策的出台。这种培训班常在总部进行，持续时间长短也不一样。在联想，对于刚刚晋升为管理职务的人来说，除了要经过严格的考验之外，还得接受基本管理技能训练，包括沟通、授权、团队训练等；而对于高级干部而言，在他们日常繁重的工作之余，定期有充电式的培训，使他们保持对市场、技术和管理的敏感，永远站在时代的前沿；在培训的组织保障方面，除了在人力资源部专门设立学习与发展部之外，还成立了联想管理学院，负责培训的策划与实施。在考核晋升制度方面，联想也将有计划地推出相应措施。案例分析： 1. 结合案例，你觉得联想针对新、老员工的培训在企业发展过程中应当扮演何种角色？这两种培训是选取其中一项作为培训的重点，还是同等对待？ 2. 你会如何制定新员工的入职培训计划？ 3. 如果你是联想公司的培训经理，如何进一步将老员工培训进行分类以便更好地设计培训内容？

麦当劳公司的员工培训与员工成长麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，他能坐上第一把交椅，这完全和公司内部严格的训练制度分不开，麦当劳北京公司的总经理，原来仅是一名普通的员工，经过短短五六年时间，升到了总经理职位，这也与公司所提供的各种培训是分不开的。麦当劳公司现在北京拥有28家餐厅，每家餐厅有员工100多人，餐厅的经理都是从普通员工一步一步晋升上来的。1995年，仅北京麦当劳公司培训费就花了1000多万元。麦当劳培训系统在世界上拥有五所大学，教授来自世界各地，教学设备也很先进。目前，北京麦当劳公司16个部门的现任主管(其中两名外国人)，他们也都是从普通员工中提拔上来的骨干。今天，他们之所以在事业上取得了成功，受到人们的尊重，可以说得益于麦当劳的行之有效的人才开发体系和它的企业培训文化。问题1: 麦当劳公司的培训制度及培训系统对于促进人才的内部成长有何益处？问题2:麦当劳完善、规范的人才培养系统在公司持续、稳定的发展中发挥了哪些重要作用？

某大型制造企业为了提升员工的技术能力和操作水平，计划开发一套针对性的培训教材。然而，在教材开发过程中，团队遇到了内容组织不合理、知识点遗漏以及与实际工作脱节等问题。请分析这些问题产生的原因，并提出相应的改进建议。

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