人力资源复习提纲

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下列属于劳动者的基本权利的有(　　)。

以下属于在劳动合同订立时要遵循的基本原则有(　　)。

可用以解决员工心理健康问题的措施有(　　)。

下列情形(　　)属于因劳动者过失的，用人单位可直接解除劳动合同。

劳动争议处理遵循(　　)原则。

解决劳动争议的途径和方法有(　　)。

案例分析题：根据案例问题回答，并结合案例进行分析。三、复习要点 (　　)判断并说明理由(　　)(　　) (　　)判断改错 (　　)人力资源是指在一定时空范围内人口的总和。判断：错误改错：在一定范围内能够为社会创造物质财富和精神财富，具有体力劳动货脑力劳动的人口的总和。 (　　)公平理论认为，当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。判断：正确 (　　)人力资源战略是企业战略的重要组成部分，也是企业战略实现的有力保障，对企业战略的制定具有重要的指导作用。判断：错误改错：企业战略对人力资源战略的制定具有重要的指导作用。 (　　)马斯洛需求层次理论认为，已经被满足的需要是行为的主要的激励源。判断：错误改错：未被满足 (　　)职位是指工作中不能再进一步分解的最小动作单元。判断：错误改错：工作要素 (　　)所谓关键事件，就是对企业员工有重要意义的职务背景关系及相应的行为。判断：错误改错：工作绩效 (　　)工作规范又称岗位规范或者任职资格，是根据工作分析所提供的信息，拟定任职者的资格，列举并说明具体任职者的个人特质、条件、所受教育和培训等。判断：正确 (　　)人力资源规划是组织战略的重要组成部分，实质是实现组织人力资源供给和需求的平衡过程。判断：正确

(　　)“一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不合适的人选占据”体现了招聘工作应遵循的全面性原则。判断：错误改错：标准性 (　　)猎头公司在接受客户委托以后，通过广告吸引潜在的求职者，并向个人收取服务费。判断：错误改错：不通过；企业 (　　)培训合格者上岗试用，试用周期一般为6个月；特殊岗位的试用期可为1年。判断：错误改错：3个月；6个月

通过培训的评估标准可以为培训的效果进行检测，培训的成果标准是以受训者回到岗位后的工作实际行为的变化作为判定培训效果的依据。判断：错误改错：行为标准 (　　)序列面试是指事前预备好书面的工作说明书和录用标准，设计开发好问题，以避免面试者遗漏某些关键信息的一种面试方法。判断：错误改错：结构化面试 (　　)在进行培训需求分析时，人力资源的战略分析应集中在组织现在有效工作所需要的知识、技能和能力。判断：错误改错：未来 (　　)培训计划制定应遵循系统性原则，即必须针对企业组织目标和工作绩效等客观实际来设计，同时有助于员工个人职业发展，还要从整体上考虑影响培训效果的相关因素。判断：错误改错：有效性原则 (　　)角色扮演法是指培训过程围绕一定的培训目的，把实际工作中的真实情景加以典型化处理，供学员思考分析和决断。判断：错误改错：案例教学法

组织对员工职业生涯中期阶段的管理措施是向员工提供富有挑战性的工作。判断：错误改错：早期 (　　)人格类型理论是美国职业指导专家约翰·L·霍兰德于20世纪60年代创立的，该理论强调个人与职业之间的匹配。判断：错误改错：人格 (　　)劳动条件很差的职业常常需要吃苦耐劳、体格健壮的劳动者，这种匹配属于特长匹配。判断：错误改错：条件匹配 (　　)根据金斯伯格的职业生涯发展阶段理论，在现实期，人们不仅考虑自己的职业兴趣，也能客观地审视自己的能力。判断：错误改错：尝试期

运用等差图表法进行绩效考核时要考虑的两个主要问题是考核项目和考核的权重。判断：错误改错：评分等级 (　　)薪酬即劳动报酬，就是指发给员工的工资。判断：错误改错：包括经济类报酬何非经济类报酬 (　　)技能宽度越大，说明技能越简单，员工掌握起来越容易；技能宽度越小，技能越复杂，员工掌握起来也越困难。判断：错误改错：深度越浅；深度越深 (　　)股权是一种长期激励的手段，能够促使员工为企业长期利润最大化而努力。判断：正确 (　　)薪酬调整是对薪酬体系在执行过程中按照员工的要求进行调整，使其能更好地发挥薪酬的激励作用。判断：错误改错：对与环境的不适应性 (　　)归纳/简述题答题要点，要简单展开

归纳并简述工作分析的程序和各个阶段的工作内容。(　　) 工作分析是对组织内部各项工作系统分析的过程，这个过程一般可以分为以下三个基本阶段： (　　)前期准备阶段。准备阶段的主要工作包括：了解工作职务的基本特征、选择工作分析人员、制定分析工作的具体计划方案。 (　　)收集分析阶段。这一阶段是工作分析的具体实施阶段，包括实际收集与分析整理两个环节。 (　　)结果整合阶段。在这一阶段，工作分析人员要将获取的工作职务描述数据进行各种统计分析，最后概括出对每一个工作职务特征的全貌的认识。这一阶段包括两个方面：一是整理、审核和分析，二是编写工作说明书和工作规范。

归纳并简述培训的流程及各阶段所做的主要工作。(　　) (　　)培训需求分析。培训需求分析是进行培训评估的基础。为了保证培训需求分析的有效性，培训需求分析就必须在人员、组织和战略三个层面上进行。 (　　)设计培训计划。所谓培训计划是根据企业的近、中、远期的发展目标，对企业员工培训需求进行预测，然后制定培训活动方案的过程。包括确定培训目标、确定培训范围、制定培训方式、确认培训时间以及培训计划的调整方式和组织管理等工作。 (　　)开发培训课程。培训课程设计的主要原则是要符合成人学习知识的规律。无论是教学内容的编排、教学模式与方法的选择，还是教师的配备、教材的准备等，都要遵从这一原则。 (　　)实施培训活动。培训活动的实施最主要的考虑是选择与受训人员、培训内容相匹配的方法。 (　　)评估培训效果。主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法，受训者学习后态度行为的变化，是否达到了培训的预期目标，以及培训对企业的整体绩效的提高和培训需求的满足的程度。

简述职业生涯规划的步骤。(　　) (　　)确定志向。这是设计职业生涯的关键，也是设计职业生涯中最为重要的一步。 (　　)自我评估。包括对人生观、价值观、受教育水平、兴趣、特长、性格、技能、智商、情商、思维方式、思维方法等进行分析评价。 (　　)内外环境分析。把自身因素和社会条件作最大限度的契合。 (　　)职业的选择。包括性格与职业的匹配，兴趣与职业的匹配，特长与职业的匹配，内外环境与职业相适应 (　　)职业生涯路线的选择。指当一个人选定职业后，是向专业技术方向发展还是向行政管理方向发展。 (　　)设定职业生涯目标。这是职业生涯规划的核心。 (　　)制定行动计划与措施。计划与措施包括工作、训练、教育、轮岗等，这些计划要特别具体、以便定时检查。 (　　)评估与调整。调整的内容侧重于职业的重新选择、职业生涯路线的选择、人生目标的修正以及实施措施与计划的变更等。总之要做到择已所好、择已所长、择世所需、择已所利。

归纳并简述组织在员工不同职业生涯期的管理方法和重点。(　　) 要实行有效的组织生涯管理，应该针对员工不同的职业生涯期进行不同的重点管理。 (　　)职业生涯早期阶段的组织管理，要向员工灌输组织及部门所期望的主要态度、规范、价值观和行为模式。对新员工进行上岗引导和岗位配置；提供一个富有挑战性的最初工作；对新员工严格要求，并开展职业生涯规划活动。 (　　)职业生涯中期阶段的组织管理：提拔晋升，畅通职业生涯管理通道；安排一定范围内的工作轮换；提供适宜职业生涯的发展机会 (　　)职业生涯的后期阶段的组织管理。开展退休咨询，着手退休行动；做好退休员工的职业工作衔接；做好员工退休后的生活安排。

简述绩效考核中常见的问题。(　　) (　　)指标体系难于建立。缺乏明确的指标体系，随意性很大，或者缺乏适当的评分标准。 (　　)信息不对称带来的误差。由此带来考核者对被考核给出不合适的分数，导致员工不能全面了解企业对自己的期望和要求，因此在工作中搞错了努力的方向，或者不知道自己该如何提高绩效。 (　　)绩效考订标准不明确，是造成工作绩效考核工具失效的常见原因之一。 (　　)晕轮效应。如果考核者对下属的某一绩效要素的评级较高，会导致对此人所有的其他绩效要素也评价较高。 (　　)偏松或偏紧倾向。在运用等差图表法时这种对工作绩效考核标准掌握得偏紧偏松的问题尤为突出。 (　　)居中趋势。即把大多数员工都评定在一个居中的等级上。 (　　)近因效应。对被考核者近期的行为评价清晰，反之则模糊。 (　　)偏见效应。被评价者之间的个人差异有时也会影响他们所得到的评价，甚至会导致他们所得到的评价大大偏离他们的实际工作绩效，这种偏见效应主要体现在年龄、种族、性别等个人特质方面。

为了留住来应聘的大学生，请给王总提至少两条切实可行的建议。参考答案：公司要解决大学生的生存需要和安全需要；公司要提高大学生的薪酬，解决他们的生活保障问题，这样有利于使用人才留住人才；公司要为大学生提供集体宿舍，不住宿的提供住房津贴。 (　　)给来应聘的大学生提供合适的工资薪酬水平，以便大学生能够解决自己的今后发展所需要的物质条件。 (　　)给大学生提供良好的住房条件，让他们能够安心在本单位工作，不要因为住房条件不好而想跳槽。 (　　)结合案例进行说明

如果你是人事部助理，请你为新任人事经理Luna顺利开展工作分析提两条建议。参考答案：工作分析之前，对全厂职工动员，说明工作分析的原因和主要流程；及时跟进，适当调整工作分析的作用，不是仅仅在于核定人力资源策划内成本；明确员工各自的工作职责和工作范围，为其制定合理的培训、发展规划；工作分析之后，为员工提供科学的职业生涯规划与发展咨询。 (　　)工作分析前，做好相应的准备工作，进行员工动员，加强沟通，说明工作分析的原因和主要流程， (　　)材料收集，制定工作分析的计划。与相关员工共同审查和确认工作信息。 (　　)结合案例具体说明 (　　)案例分析说明第一个：川妹子餐厅薪酬设计问题川妹子餐厅坐落于S市西北地区的一条繁华街道上，餐厅规模不大，陈设幽雅，主要经营正宗的川菜。由于餐厅生意兴隆，餐厅老板程强决定扩大餐厅的规模。由于规模的扩大，服务员和厨房里的帮工手明显不够，因此，程强聘请了8名员工，其中3名是厨房的帮工，主要帮助厨师打下手，从事食品的清洁和准备工作，有 2名是40岁以上的当地下岗妇女，工资为每个月2200元；另一名是他的一位亲戚，工资为每月2300元。其余5名员工都是20~30岁之间的年轻人，主要承担服务员的工作，每个月的工资为2400元，略高于厨房的工作人员，而且，如果服务员尽心尽责，那么他们可能会获得比较客观的小费。但是，营业两个月来，程强逐渐发现了厨房工作人员与服务员之间存在着一种对抗。通过进一步地观察，程强发现他们矛盾的焦点是工资：厨房工作人员认为服务员活轻，而且如果没有她们的辛勤劳动，服务员就只能提供冰冷的食物，但服务员挣得却比她们多，这是非常不公平的，而且在厨房工作人员内部也存在着很大矛盾。然而服务员们却认为人人都会切菜洗杯子，而他们所提供的服务却是专业化的。问题一步步激化，直至这种争执已经影响到餐厅的正常营业。有时，客人在餐厅等了很久，菜却迟迟不能上来，原因是心怀不满的厨房工作人员故意拖延时间，致使造成多次客人愤然离席。程强决定着手解决这个问题。经过反复考虑，程强决定给厨房工作的女工增加工资，由每月2200元调至2400元，以增强她们的工作积极性。决定一宣布，弥漫在餐厅中的紧张气氛似乎就消失了。但好景不长，不久程强就发现服务员的工作积极性开始下降，甚至有一两个人还私下透露过想跳槽。原因是服务员觉得既然厨房工作人员的工资增加了，那么他们的底薪也应该增加，况且他们通过熟人了解到，在其他类似规模的餐厅，服务员每月的底薪就有2300元。这时，程强才发现问题不像他一开始想象的那样简单。为此，他曾考虑过辞退这批员工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培训的费用他又犹豫不决。而且，频频更换员工对餐厅来说还有很多负面影响。员工的工资肯定不可能这样无限制地增加下去，但是又该如何调动他们的工作积极性呢？请联系本案例思考： (　　)在薪酬体系设计时应遵循哪些原则？联系案例分析，程强在设计薪酬时忽略了哪些原则？ (　　)如果辞退这批员工，重新招募一批新员工会给餐厅带来哪些不良的影响？ (　　)程强应该如何解决这些矛盾，以调动员工的工作积极性？一、违反的原则：1、按劳付酬原则：按照劳动的数量和质量进行报酬分配：程强聘请了8名员工，其中2名是工资为每个月800元；另一名是他的一位亲戚，工资为每月850元。

外部平衡原则：要求一个企业的薪酬水平应与其他同类企业的薪酬水平大致保持平衡。程强餐厅底薪是600元，其他餐厅服务员每月的底薪就有800元。二、请用自己的话展开，比如：重新招募一批新人，需要招聘和培训的费用，这个费用数目不少。而且，频频更换员工对餐厅来说还有很多负面影响。等等第二个：一份艰难的人力资源规划通达公司是一家从事机械生产的企业，公司总经理要求人力资源部经理在10天内拟出一份公司的人力资源五年计划。人力资源经理花了3天时间调查了下列一些资料： (　　)公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，销售员23人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人。(　　)据统计，公司近五年来职工的平均离职率为4％，生产工人离职率高达8％，而技术和管理干部则只有3％。人力资源部经理召开了一个由公司各职能部门负责人参加的小会，会议议题是根据公司既定的发展计划，各部门所需下属的人员数的变化情况。最后人员数量确定为：生产与维修的蓝领工人要增加5％，白领职员和销售员要新增10％到15％，工程技术人员要增5％到6％，而中、基层干部不增也不减。第四天早晨，人力资源部经理又获悉公司刚刚验证通过了几种有发展前途的新产品，所以预计公司的销售额五年内会翻一番。人力资源部经理还有7天就要交出规划，其中得包括各类干部和职工的人数，要从外界招收的各类人员的人数以及如何应付销售的快速增长的应变计划。请联系本案例思考： (　　)如要编制一份完整的人力资源规划，需要考虑哪些因素？请结合案例分析，通达公司的人力资源经理在编制这项人力资源规划时，主要考虑了哪些因素？ (　　)在进行人力资源需求预测时，可以采用哪些方法？请结合案例分析，该公司在进行人力资源需求预测时能够采取哪些预测方法？ (　　)需要了解企业的五年战略及组织架构的变化程度。战略包括：企业品牌战略、企业经营战略、企业市场战略、企业管理战略、人才储备战略等；组织架构的变化，主要来自于根据战略进行的企业结构的变化，主要涉及到人员编制的问题。 (　　)可以通过三个方法：经验预测法，通过以往的经验，结合本企业的特点，对企业人力资源需求加以预测规划，可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。劳动定额法，是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。具体操作办法是：企业依据过往的历史数据，先计算出某一工作，单位时间没人的劳动定额，再根据未来的生产量目标计算出要完成的总工作量，然后再根据前一标准折算出所需要的人力资源数量。成本分析法，主要是从成本的角度进行人力资源需求的预测，其公式为：未来一段时间内需要的人力资源数量=未来一段时间内需要的人力资源的预算总额. 第三个：飞凌公司：充分运用绩效考核的结果飞凌公司年底考评工作刚刚结束，通过对员工绩效水平和工作能力的分析，可以将员工分为“A、B、C、D”四大类(　　)

-99060低工作能力高A工作能力不足绩效水平较高C工作能力较高绩效水平较高D工作能力较高绩效水平不足高绩效水平低B工作能力不足绩效水平较低低工作能力高A工作能力不足绩效水平较高C工作能力较高绩效水平较高D工作能力较高绩效水平不足高绩效水平低B工作能力不足绩效水平较低图1 某部门人员绩效水平和工作能力分析人力资源部据此对销售部门员工的绩效差距进行了分析。该部门共有员工25名，其中销售员22名，销售主管3名，部分员工的工作情况和绩效表现如表1所示。表1 部分员工的工作情况和绩效表现员工姓名职位工作情况绩效表现王波销售员应届大学毕业生，工作时间不长，业务较为生疏，在工作中频频出现小失误，但勤奋好学，工作态度很积极。刚刚签了一个52万的销售合同，销售业绩(　　)从第19名跃升为第3名，综合考评结果为良好。张蕊销售员公司的老员工，工作表现一直很优秀，有很强的计划能力和执行能力，市场开拓能力很强，愿意将自己的销售技巧与同事们分享。销售业绩为该部门销售员的第一名，连续三年的综合考评结果为优秀。李勇销售主管猎头公司推荐的资深销售人员，在面试的过程中获得了一致好评，但进入公司十年以来，经常迟到早退，有离职倾向，也不愿意和其他同事合作。销售业绩几乎为零，综合考评结果为不合格。请思考：