填空题 案例一：海底捞的员工激励 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主， 融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。海底捞虽然是一家火锅 店，但它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致 的情况下，“海底捞特色”日益丰富。 由于公司开分店的速度和数量都很快，需要大量的管理者，所以晋升和发展 很有希望。海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起， 公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信： 用自己的双手可以改变命运。例如：员工袁华强从门迎做起，在北京分店做了店 长，28岁的他买了一套300万的房子。 海底捞对管理人员的考核非常严格，除了业务方面的内容之外，还有创新、 员工激情、顾客满意度、后备干部的培养、员工满意度等，每项内容都必须达到 规定的标准。例如：“员工激情”，总部不定期的会对各个分店进行检查，观察员 工的注意力是不是放在客人的身上，观察员工的工作热情和服务的效率。如果有 员工没有达到要求，就要追究店长的责任。例如：有一次老板张勇让门卫传话买 一只篮球，好多天过后没有买回来，张勇对采购经理罚款3万元。 由于海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，所以他们都有切身的体会， 都能了解下属的心理需求。能发自内心地关爱下属，并且给予员工工作与生活上 的支持和帮助，同时也得到员工的认可。 海底捞的管理人员与员工都住在统一的员工宿舍，并且规定考虑到路程太远 会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟；必须给所有员 工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，所有房间配备空调、电 视，电脑，宿舍有专门人员管理、保洁，员工的工作服、被罩等也统一清洗。又 如：若是某位员工生病，宿舍管理员会陪同他看病、照顾他的饮食起居。考虑到 绝大部分员工的家庭生活状况，公司有针对性的制定了许多细节上的待遇。又如： 某位员工的家人生病看不起，公司用员工救助基金给予一定的帮助。 创始人张勇认为，海底捞办企业最重要的目的是为每个员工提供发展的平台。 在这个平台上，员工不仅获得工作的机会，也能全面提升自己的素养。目前，海 底捞全国分店有限，并不能为这么多店长、经理提供职位。所以他们的做法就是 让人流动起来。于是，“必升”一般只在店里实行，并不是每个人都一直顺利往 上升，有时候中途会不升职而掉换到另一个级别更低的岗位去。但是在那个岗位 表现优秀仍然是有升职的机会。比如在海底捞四川物流站，就有以前的店长做卸 货工。不是被“贬”，而是正常的“工作调动”。只要他还是优秀的，几年以后也 可以做物流站站长。并且，每到一个地方就会学到新的业务，同时也是对自己的 提升，为下一步晋升打下基础。所以海底捞的管理层很多人都有很多部门的工作 经历。 海底捞每一家店的员工数大概在170名至180名之间，有1位店长，1位实 习店长（从后堂经理提升），1位大堂经理，1位后堂经理，9位领班，不同级别 基本工资和分红不同。每个月会给大堂经理、店长以上干部、不同优秀岗位的基 本工资不一样，但是高出来的或者低出来的部分完全会被评级的不同拉平，甚至 变高或变低。给管理者年终“分红”而不是“奖金”，从利润核算中直接分。对于 在北京海底捞员工来说，只要是店长以上级别，如果把孩子带到北京念书的话， 就可以每年在公司报销12000元以内的学费。所有做满一个月的普通员工都参与 评级，领班以上不参加，全店会有1名功勋员工，2名劳模员工，2名标兵员工， 27名先进员工。功勋员工的总收入就在大堂、后堂经理之上，更比自己的领班 高出许多；并且功勋员工收到更多的福利待遇，受到更多尊敬。给先进员工的父【缺少答案，请补充】