注会战略轻二

该公司最近推出两个型号的音箱，其中一个型号音箱仅具有音箱的基础功能，且外观设计极为简单；另一型号音箱的外观设计为一系列卡通人物形象，在音箱使用时还具有七色光功能，同时有电子时钟，且可设置成闹钟。这两款音箱仍使用公司的统一知名商标“展翅”。

由于该复合型音箱为新款产品，市场上尚未有类似产品。甲公司在刚推出该产品时定价较高，比同类音箱价格高出近 35 ％。另外，甲公司会在各大城市电脑商城进行宣传，发放纸质传单，并在主要商家派驻销售代表。与此同时，借全国最大的电子产品网络商城 A 商城十周年店庆之际，开展新品宣传活动。

这两个型号的音箱新品主要通过两种方式销售：一是电脑商城中的品牌音箱专卖店；二是通过 A 商城来销售。

自两个型号的音箱上市以来，销售势头很猛，取得了预期效果。

要求：从设计市场营销组合角度，简要分析甲公司采用的营销策略（如能细分，请进一步细分）。

首先，当务之急要解决的就是“生存”问题。因此，甲公司果断生产与保险柜类似的防盗门产品，继续使用“将军”这一品牌。为扩大销售，甲公司还承接各类工程设施外部装修用的铁艺产品。

然后，甲公司利用销售防盗门和铁艺所赚取的利润，成立了本公司历史上第一个研发团队，专门研发新品保险柜。功夫不负有心人，经过两年多的努力，甲公司研发团队可谓硕果累累： 

( 1）改进了生产工艺，采用新型生产用材料，成本大幅度下降，达到同业平均水平。 

( 2）推出了一系列不同规格、外观新颖的保险柜，满足大型库房、企业单位财务部门、家庭贵重物品保管、银行尾款递送等不同需求。此外，还可根据客户的具体要求及装修环境，专门设计外观与之相匹配的保险柜。 

( 3）将高科技引入保险柜，高档保险柜具有全球定位系统、非常规开启的远程报警系统、生物特征校验开启功能（如虹膜、指纹、人脸等）、远程控制及耐高温、防火防水等功能。上述新品一经推出，立刻受到市场的追捧，各类工商企业、政府机关及家庭用户等均成为甲公司的客户，销量大增。

要求：

( 1 ) 简要分析当甲公司遇到自成立以来最大的挑战时，厂长朱有序采取的应对策略（暂时生产防盗门、铁艺）属于哪种发展战略类型，并指出该类型战略的主要适用条件（采用该种战略的原因） ;

( 2）简要分析甲公司通过研发推出新品保险柜，重新夺回市场所采用的密集型战略类型；

( 3）根据题目给定信息，表明甲公司既降低了成本又推出了新款保险柜（差异化），是一款“物美价廉”的产品，你同意此观点吗？请说明理由。

太乐公司集中全部资源，重点发展厨具小家电产品。公司利用与发达国家企业 OEM 合作方式获得的设备，进行大批量生产，从而获得规模经济优势。在此基础上，公司多次主动大幅度降低产品价格，以致连生产劣质产品的企业都无利可图，在市场上既淘汰了高成本和劣质企业，又令新进人者望而却步。

太乐公司实行 24 小时轮班制，设备的利用率很高，因而其劳动生产率与国外同类企业基本持平。同时，由于国内劳动力成本低，公司产品成本中的人工成本大大低于国外家电业的平均水平。

对于一些成本高且太乐公司自身有生产能力的上游资源，如集成电路等，公司通过多种形式自行配套生产。这样，一方面可以大幅度降低成本，确保质量，降低经营风险，另一方面还可以获得核心元器件的生产和研发技术。而对于一些成本高、自身还不具备生产能力的上游资源，公司由于在其他各环节上成本低于竞争对手，也能够消化这些高成本投入物的价格。

近几年来， C 国厨具小家电的销售数量每年递增 30 ％左右，吸引了众多国内外大型家电企业加入。这些企业放弃了原有在大家电市场走的高端产品路线，以中低端的价格进入市场。这些企业认为，在厨具小家电市场，企业销售的都是标准化的产品，消费者大多对价格比较敏感，价格竞争仍然是市场竞争的主要手段。

要求： 

( 1）简要分析太乐公司在 C 国厨具小家电市场采用成本领先战略的优势； 

( 2）从市场情况和企业资源能力两个方面，简要分析太乐公司在 C 国厨具小家电市场实施成本领先战略的条件。

2002 年，绿安集团成立了一家化纤企业，产品主要是地毯纱线，这种纱线是地毯纺织企业的主要原料。这家企业成立后不久就实现了盈利，以后几年内产销量不断增加，成为绿安集团新的利润增长点。

2008 年国际金融危机爆发，化工产品制造行业遭遇了严重的困难。由于需求增速放缓以及企业自主创新能力不足，同质化竞争严重，行业的发展陷于停滞。绿安集团化纤企业的销售量开始下降，难以实现当年的计划目标。

董事长李先生从中既看到了挑战，也看到了机会。他又提出并组织实施了绿安集团的又一次战略变革，将绿安集团的产业链进一步向下游延伸至终端产品——地毯行业。

年底，绿安集团克服了变革阻力，投资新建了地毯生产企业。几年来，随着中国酒店业、房地产业的迅猛发展以及人们居住条件的改善，国内地毯市场的潜力被逐渐开发出来，绿安集团的地毯生产企业也持续呈现产销两旺的局面。

要求：简要分析绿安集团实施纵向一体化战略所属的类型及其主要优点。

一种新型的社区支持型农业顺应这些需求而产生，其中以小马驹市民农园最为知名。小马驹市民农园成立于 2008 年，农园将农业、休闲业、教育产业融为一体，以会员制的模式运作。会员分为两种类型——配送份额会员和劳动份额会员。对于配送份额会员，农园提供配送服务，包括宅配和取菜点两种方式。宅配即配送到家，配送频率为每周一次或两次；小马驹农园在市区设立了三个取菜点，会员可以自行选择时间和取菜点。这些配送为消费者提供了便利，使他们享受到被关爱的体验。

劳动份额会员可以在空闲时间到农场耕种自己的园地。有儿童的家庭特别青睐这种亲近自然、家庭团聚、寓教于乐的模式。小马驹农园策划了很多节事活动，包括开锄节、立夏节、端午节、立秋节、中秋节、丰收节等，在这些节事活动中，对小朋友进行传统农耕和文化教育。农园还开展了一些活动激发小朋友的兴趣，包括认识植物、喂养动物、挖红薯、拔萝卜、荡秋千、玩沙子、滚铁环、拔河、在野地里撒欢等，这些活动是孩子们在城市中不可能见到的。在农园一角设立了一个大食堂，会员在劳动过程中，可以到食堂用餐。农园要求会员用餐后自己洗碗，洗碗用的不是洗涤灵，而是麦鼓，更增添了农园天然质朴环保的色彩。

小马驹市民农园新鲜的有机农产品去掉了中间商，可以直接被会员们购买，在传统农产品的激烈竞争中，确保了稳定的市场和农民可靠的收人来源；同时，由于降低了农产品物流和包装成本，会员们能够亲历有机农产品的生产过程，也满足了会员们能够放心地享用物美价廉有机农产品的消费需求。

要求： 

( 1 ) 依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析小马驹农园怎样体现蓝海战略的特征； 

( 2）依据蓝海战略重建市场边界的基本法则（开创蓝海战略的途径），简要分析小马驹农园如何在激烈的农产品生产领域，开创新的生存与发展空间。

面对前所未有的困局，南天集团决定向“大众餐饮”转型，主推中低档大众菜品。近年来国内移动互联网行业呈现井喷式发展，催生出了新的商业模式和消费习惯。南天集团开始通过微信、微博和网络外卖等互联网工具扩大销售，并通过大数据来发现客户的就餐习惯和餐饮偏好，提升服务质量。与此同时，南天集团认为环保行业将是产业政策的下一个风口，前景看好。 2015 年南天集团通过收购洁丽公司大举进人环保行业。由于环保行业竞争日趋激烈，短期内盈利前景不明朗，南天集团用于环保业务的资本支出不断加大。同时两家公司的文化存在差异，内耗不断。洁丽公司的经营一直处于亏损状态，导致了后来南天集团现金流断裂，不仅使集团在新业务上进退两难，还拖累了刚走出低谷的餐饮业务。

要求： 

( 1 )运用 PEST 分析方法，简要分析 2012 年以来南天集团面临的机会与威胁；

( 2 )简要分析南天集团多元化经营面临的风险。

2015 年 7 月，优尚公司对外发布三大新酒店品牌，标志着公司开始着手中高档酒店品牌建设。为了设计出成本低、质量好，又能确保加盟商能盈利的产品，几年来，优尚公司推出一系列创新模式。 

( 1 ) “投一产多”的运营模式。除了经营酒店住宿业务外，还开展了辅助业务，如在酒店大堂开设蛋糕店、面吧，在房间销售毛巾、浴巾等产品。运营一年后，酒店辅助业务的盈利远远超过住宿业务的盈利。“投一产多”运营模式比传统运营模式酒店多 35 % 的收益。 

( 2 ) “住酒店可以不花钱”。与“投一产多”运营模式相配套，优尚公司为顾客构建了一个生活分享平台：大堂的沙发、灯具、各种装饰，以及客房的床垫、靠枕、床单、小摆件、毛巾、浴巾、洗浴用品、水杯、家具甚至壁纸，顾客只要是体验后喜欢的，都可以通过手机扫描二维码下单购买。顾客只要购买等同房价的物品，就可以免收房间费用。优尚公司这一举措的基本思路是，家居用品行业大约有 50 ％的毛利，但生产厂家净利不超过 5 % ，因为销售过程中会产生仓储、商场展示、扣点、物流等费用。如果家居用品生产厂家把酒店作为一个商场来展示和销售商品，就会节约所有铺货的费用，那么只需从 50 ％的毛利中拿出一部分补贴酒店，就可以收到双赢的效果。 

( 3）打造互联网智能公寓。优尚公司将旗下的中档酒店蓝港公寓定位于互联网智能公寓，引领时代潮流。公司引入O2O （online 线上到 online 线下）模式和酒店式标准化管理，推广“住宿、社交、管家式生活服务”的酒店模式。智能酒店系统可以远程调控客房里的温度、灯光模式、音乐、空气温度与洁净度；移动设备可无线连接智能电视，实现双屏互动。智能化体验为投资者和消费者带来更多的惊喜和便利。 

( 4）与生产经营家电、金融、旅游、家居、智能门锁的五大行业巨头达成品牌合作。通过强强联合，增加信用住宿、无息贷款、投资扶持、微信开锁等功能，优尚公司的酒店生态更加开放，为酒店行业发展探索新的契机。

要求： 

( 1）依据市场营销战略目标市场选择理论，简要说明优尚公司在 2015年前后目标市场选择类型的变化； 

( 2）依据蓝海战略重建市场边界的基本法则（开创蓝海战略的途径），简要分析优尚公司在中高档酒店品牌建设中开创新的生存发展空间的路径。

要求： 

( 1 ) 简要分析信达公司所实施的竞争战略类型；并从资源和能力角度，分析信达公司实施这一竞争战略的条件；

( 2）简要分析信达公司的研发定位。

2008 年，李轩与同是经营猪肉生意的本校校友张生相识。张生于 2007 年在 G 市创办猪肉连锁店，同样因为“国内名牌大学”和“猪肉”的名号，引起众人关注。

李轩和张生开始联手打造“特号土猪”的猪肉品牌。他们自己养猪，自己卖猪。他们选择口感颇受国内百姓喜爱的优良土猪品种；猪场采用半开放式的大空间，让猪自由活动；猪场里设有音响，专门给猪听音乐。他们认为，猪和人一样，只有心情愉悦，才会长得又肥又壮，肉质也会更加鲜美。

“特号土猪”公司日益发展壮大。从 2010 年 5 月开始，李轩和张生凭着自己多年经营猪肉的经验，开办了培训职业屠夫的“屠夫学校”，培养目标是“通晓整个产业流程的高素质创新性人才”。“特号土猪”公司每年都会招聘应届大学生，经过“屠夫学校” 40 天培训，再派往各店铺工作。 

2015年，“特号土猪”销量超过 10 亿元，成为国内土猪肉第一品牌。 2016 年，在互联网大潮引领下，“特号土猪”登陆国内最大电商平台，成为第一个面向大众消费者的“互联网＋”猪肉品牌。线上与线下同时发力，“特号土猪”品牌影响力进一步扩展，销量也更上一层楼。 2019 年，“特号土猪”品牌连锁店开到全国 20 多个城市，共有 2000 多家门店。十几年来，李轩和张生专心致志，将“特号土猪”高端品牌做到极致。

要求 ：

( 1 )简要分析李轩和张生在零散产业——猪肉经营业中是如何实施三种基本竞争战略的； 

( 2 ) 从差异化战略实施条件（资源能力）角度，简要分析李轩和张生将“特号土猪”高端品牌做到极致的原因。

Y 地区的“人物山水”完全不同于传统旅游项目，它将震撼的文艺演出现场效果与旅游地实景紧密结合起来；置身于秀丽山水之中的舞台，让观众在观赏歌舞演出的同时将身心融于自然。山水实景构筑的舞台、如梦似幻的视觉效果，给观众带来了特殊的感受。因为将歌舞与风景结合在一起，所以同时赢得了观光客和民歌爱好者的喜爱。“人物山水”在运营上也有独到之处。剧组聘请了几百名演员，他们几乎都是当地的农户，没有经过系统的训练，以前也从未登台演出过。对于以体现当地民情民风为主的“人物山水”来说，启用这些乡村百姓，让观众更直观地体验到“人物山水”是真正从山水和农民中产生的艺术和文化。没有大牌明星的加入，使得剧组成本降低，还给当地人民带来经济利益，为当地旅游带来巨大的品牌效应。除此之外，大量游客因为观赏“人物山水”而在 Y 地区出人和停留，使一条原本幽静的山道成为当地政府开发的新景点，让人们看到了一个旅游产业带动周边产业发展的经济现象。

以文艺演出的形式推出的“人物山水”，用其独有的魅力吸引着一批又一批来到当地旅游的国内外游客。它已经不仅是一场文艺演出，而且更是当地旅游的经典品牌。

要求：

( 1 ) 依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析“人物山水”怎样体现了蓝海战略的特征； 

( 2 ）依据蓝海战略重建市场边界的基本法则（开创蓝海战略的路径） , 开创了新的生存与发展空间简要分析“人物山水”如何在竞争激烈的文化旅游领域，

天天筷厂最初以生产普通家庭日用筷子和一次性筷子为主。家庭用筷产品没有明显特色，销路一般，价格偏低，市场仅局限于省内周边地区。一次性用筷因工艺落后，做工粗糙，存在一定安全隐患，只能以低廉的价格向省内及周边小餐馆销售。随着互联网电商平台的兴起、物流的发展及消费者环保和食品卫生意识的增强，天天筷厂的市场逐渐萎缩，经营困难，资金链面临较大压力。

为扭转颓势，天天筷厂创始人指出，要打破家族企业的思维侄桔，请专业的人做专业的事，为此，主动让贤，高薪聘请业内知名职业经理人林睿做总经理。林睿上任伊始，指出“小筷子、大天地、有作为”，确立了“质量是舵手，创新是动力，特色是旗帜”的立厂宗旨。同时，打出一系列组合拳。

一是夯实产品基础。学习借鉴传统工艺，对原有产品进行改良，生产出高质量家庭用竹木白筷，并改进生产设备，降低损耗，借助电商平台，很快占据市场半壁江山。同时，由于其外观简约大方、质量优良、性价比高，逐渐走人高端酒店、餐厅的视野。

二是丰富产品系列。陆续推出无毒无味油漆筷、转印筷等基于传统生产技术的新筷品。

三是加强产品创新。率先应用纳米技术，推出纳米筷基础款及基于此的纳米系列便捷筷、配套周边系列餐具、牙签等，虽价格远高于同业，但仍供不应求。

四是重塑产品定位。赋予筷子中国传统文化的寓意，率先推出设计新颖、底蕴浓厚、形象雅致、包装精美的礼品筷，成为机关、银行及各企事业单位商务礼品的首选，同时也是涉外馈赠国际友人的佳品，从而一改筷子仅作为餐具的单一功能定位。

林睿不满足于国内市场取得的成功，将目光投向国际市场，借助“一带一路”、中国与东盟合作等契机，成立国际事业部，负责开拓海外市场。经过近三年的努力，产品远销欧美、东南亚、日韩及港澳台地区，受到当地消费者的一致好评。

要求： 

( 1）根据“战略钟”模型，结合案例信息，简要分析天天筷厂的竞争战略选择；

( 2）根据案例信息，简要分析天天筷厂战略创新的主要类型。

为将风险防范关口前移，杜绝“病从口入”，公司高度重视生猪饲料采购工作。在“ 2 小时车程”半径内，通过公开招标和内部评议相结合的方式，建立优质供应商“白名单”制度，并与名单企业签订战略合作协议，确保在订单发出后 5 小时内，按质按量将饲料送达指定使用地点，公司在将运输费用降至合理水平的同时，基本实现零库存。

公司通过扩大养殖规模，取得足够经济效益来抵消农业人口减少带来的人力成本迅速提升，抵补放弃对外打工的机会成本。公司还不断研究优化改良生猪品种的方法，全部升级换代为高产猪种，从而使 PSY （指每头母猪每年所能提供的断奶仔猪头数，是衡量猪场效益和母猪繁殖成绩的重要指标）由 24~26 升至 30 左右， MSY （指每年每头母猪出栏肥猪头数）则从 13 . 69 大幅提升至 21 . 12 ，让“料肉比”“头均出栏摊销的固定成本”达到业内较低水平。

公司拥有小型运输车队，接到采购订单后，承诺 2 小时内发货，目前仅向周边大中型肉联厂供货，因此最多 5 小时即可送达。

受非洲猪瘟疫情影响，公司生猪出栏价格经历了“过山车”般的变化。由于受前期猪肉价格走高因素影响，生猪养殖规模跟风扩大，导致目前价格低迷，公司正面临“谷贱伤农”的局面。此外，由于公司内部管理出现疏忽，对母猪皮肤粗糙、被毛粗乱、湿疹等现象无视，导致对母猪所患血液原虫病亚临床感染未能及时治疗，对母猪的繁殖性能造成了重大负面影响。对此，公司亡羊补牢，举一反三，对现有管理流程和监控环节进行了完善。

要求：判断富顺德康公司发展过程中实施的业务单位战略类型，并从资源和能力方面简要分析其实施条件。

润滑油作为一种特殊石化产品，主要应用于液压油、齿轮油、汽轮机油、压缩机油、冷冻机油等领域。润滑油的购买者主要包括个人车用油购买者和企业工业用油购买者，分布较为零散。

全球润滑油生产企业数量众多，产品具有较大同质性。润滑油生产主要源于基础油（原油）和添加剂。因此，润滑油行业的主要供应商为基础油生产厂商和添加剂生产厂商。其中，基础油生产厂商主要为全球五大石油公司和国内国有石油公司。由于原油价格受政治、经济、自然环境及突发事件等因素的直接影响，并且基础油生产企业通常为超大规模企业，润滑油企业只能作为价格的接受者。添加剂生产主要由国内外几家知名企业垄断。而添加剂的质量对润滑油产品的品质具有决定性影响。

方宇公司为逐步改变供应环节受制于人的“卡脖子”现状，抓住国际市场石油价格低迷时机，对中东 L 国 S 石油公司发起收购，对价约 30 亿美元，其中 22 亿美元由中国银行提供并购项目贷款。虽然前期双方高级管理层沟通非常顺畅愉快，但 L 国政府最终否决了该收购方案，主要原因：一是收购资金大部分源于所在国国有银行贷款，涉嫌存在政府背景，对本国能源安全存在潜在影响；二是在收购过程中，始终未与工会等组织进行接触，未取得充分理解和支持，或将影响收购后企业的可持续运营。

要求：

( 1 ) 根据波特五种竞争力分析模型，对方宇公司所在的润滑油行业进行分析；

( 2 ) 简要分析方宇公司实施的发展战略类型（如能细分，请进一步细分）及其动因（优点） ; 

( 3 ) 简要分析方宇公司所实施收购的类型及最终未能成功收购的原因。

为了确保对产品质量的控制，华海公司的发展战略是采用非并购方式，自主研发核心技术、培养技术专才。公司在有机大米的市场占有率逐年快速增长后，位居同类产品销售额第一名，环保、安全、健康的产品理念契合了追求生活品质的消费群体，有机大米的品质和品牌逐渐被消费者高度认可并拥有一批忠实消费者。华海公司在生产有机大米的良好基础上，还生产其他有机农产品，包括水产、蔬菜和水果，并先后在河北、山东、四川等地建成了有机农产品基地。

目前，华海公司为单体公司，采用传统型组织结构，设置了采供部、生产部、市场部、销售部（按省区下设办事处）和新产品研发部、财务部、行政人事部。

华海公司采用财务和非财务指标进行业绩考核。公司层面的财务指标主要有销售额、销售费用率、净利润、流动比率、速动比率和资产负债率，其他指标主要有市场占有率。

要求： 

( 1 ) 根据波特五种竞争力模型和差异化战略理论，分别从消费者和同业竞争两方面简要分析华海公司实施差异化战略的优势和风险（无须描述波特五种竞争力模型） ; 

( 2）简要说明华海公司采取的组织结构的类型及其优缺点； 

( 3）依据平衡计分卡的四个角度，针对华海公司业绩考核应当补充哪些指标，并阐明原因。

一是调整组织结构，将金宝集团的原有 3 大产业集团调整为能源分销、能源装备、能源化工、生物化工等产业板块，总部下设的支持保障机构也做了相应的变更。

二是人力资源政策调整，实施以科技牵引集团发展清洁能源的战略升级。金宝集团启动科技人才梯队建设，努力实现拥有科研人员、工程设计人员、技术管理人员、项目管理人员、技术工人五类人才和领军人物、核心人才、骨干人才三级智力网络的优秀科技人才梯队。

三是在科技人才激励体系、运行机制方面，金宝集团依据价值共创与价值共享的人本思想建立科技人才激励机制。金宝集团的激励政策致力于激发员工创新能力，重实绩、重贡献、重成果，向优秀科技创新人才和关键技术岗位倾斜，实行“智慧参与分配”和“技术参与股利分配”政策。技术与资本、劳动、管理一起，作为集团价值分配要素，以引导技术人员创造性地工作，全力攻克技术难关。建立以项目为基本单元，以项目成果为导向的激励机制，使激励和项目运作有机地结合起来。

要求：简要分析钱德勒“组织结构服从战略”理论在金宝集团的战略调整中是如何应用的。

目前， QD 公司着力通过全方位数字化技术为物流赋能，谋划未来十年业内布局，并在“双 11 ”电商大战中初见成效，抢占先机。

为了让消费者的“剁手”体验更极致，在“双 11 ”期间仍可享受优质、便捷的购物和配送体验， QD 公司在后端进行了全流程的黑科技升级，尤其是智慧物流的广泛实践与应用。

针对潮汐性的订单高峰， QD 公司已经实现了仓储、分拣、运输、配送、客服全供应链环节的无人化。首先，在仓储物流上，遍布全国的 13 个以“无人仓”为典型特征的智慧物流中心全面投人使用，实现了从自动化到智慧化的革命性突破，在速度和准确率上产生质的飞跃，拥有自主专利 100 余项。此次，在“无人仓”中， QD 公司采用大量智能物流机器人进行协同与配合，以适应不同的应用场景、商品类型与形态，完成各种复杂的任务，从而通过机器人的融入改变了整个物流仓储生产模式的格局。截至目前，“无人仓”的存储效率是传统横梁货架存储效率的 10 倍以上，并联机器人拣选速度可达 3600 次／小时，相当于传统人工的 5 一 6 倍。最后，在配送环节， QD 无人机、配送无人车及机器人的常态化运营范围也进一步扩大。“双 11 ”巅峰日开启后， QD 公司首单配送时间仅为 7 分钟，为业内最快。

为应对规模逐年增加的“双 11 ”给服务器带来的更持久的脉冲式流量洪峰， QD 公司互联网人口 PV 同比去年增长了 102 % ，互联网出口的带宽峰值同比去年增长了 137 % , CDN 带宽的峰值同比去年“双 11 ”增长了 126 ％。

此外， QD 公司敏锐捕捉到消费升级下，消费者体现出的场景多元化、需求个性化和价值参与化的新特征，积极打造“无界零售”，通过独有的“三大五种”供应链模式（包括 BZC 模式、产地模式和本地零售模式），以及超级体验店、无人超市、社区生态便利店等形式不断丰富线下业态，实现线上线下无缝融合。

为进一步保持业内领先优势， QD 公司充分意识到技术人才培养的重要性。数据显示， QD 公司近八成 90 后技术应届生已快速成长为成熟高级人才，越来越多 90 后、 95 后年轻人走上管理岗位，最年轻的只有 28 岁。 QD 公司还启动了“博士管理培训生”人才项目，甄选国内外顶尖院校优秀博士生，大量中科院、清北、常青藤的高端人才加人公司，他们在各个技术领域有着不凡的见解或建树。

最新财报数据显示， QD 公司单季度实现净收人 2187 亿元，同比增长 25 . 5 % ；单季新增用户数超 2030 万，连续四个季度新增用户数增速超 20 ％。其中， 96 ％的成本和费用都用于实体经济投人，主要包括技术研发、物流履约、商品采购、基础设施、员工薪酬福利以及对品牌商家扶持等。

要求： 

( 1）简要分析 QD 公司的物流战略所体现的数字化技术对公司战略的影响； 

( 2）简要分析 QD 公司的物流战略所体现的数字化战略转型的主要方面。

20多年前，欧洲 N 公司的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。 1992 年， N 公司新任总裁 Q 先生一上任，就抓住时机促使管理层和员工达成共识，专注电信业务，执行以移动电话为中心的专业化发展新战略，将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务压缩到最低限度，甚至忍痛砍掉了当时规模已做到欧洲第二的电视生产业务，集中 90 ％的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。

在战略变革中， N 公司注重人才的培养，通过各种渠道创造优越条件，让员工去实现其个人价值。 N 公司始终在寻找和保持一种领导与管理之间的平衡，也就是通过领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工的价值观中去。这种独特的企业文化，使广大员工凝聚到一起。 N 公司以其超强的成本控制能力、快速的市场反应、持续的产品创新、严格而完善的质量控制与检验、人性化的售后服务等优势，在手机市场独占鳌头。

正是这些组织优势使得 N 公司能在2G 时代以最快的速度和最新的技术为用户研制出最需要的高质量产品，型号的更新速度更是令人应接不暇，层出不穷的每一款 N 公司手机都代表着一次经典性创新，最终 N 公司把欧洲另外两家手机生产企业赶下马，坐稳了全球手机市场老大的位置，成为 2G 时代当之无愧的市场“霸主”。

资料二

早在 20 世纪 90 年代， N 公司 CEOQ 先生就曾预言，进入互联网时代，通话将成为手机的一个附加功能。 2006 年年底， N 公司原首席执行官 K 先生接任 CEO 后，明确提出互联网与手机的未来将融合在一起， N 公司要“站在这一新时代的前沿”，成为一家移动互联网公司。

然而，正如 N 公司一位高管曾说， " N 公司醒悟得很早，但是 N 公司当时并没有考虑清楚自己要做什么类型的互联网公司，也不清楚互联网公司的内涵是什么，自己也说不清楚想怎么干”。在 2006 年至 2007 年期间， N 公司对在线业务的投人高达 100 多亿美元，一会儿是游戏平台，一会儿是在线音乐商店，一会儿又是邮件服务平台，不断的变化让用户无法对 N 公司的互联网形象形成记忆。

拥有 5000 名创新人员和专业研究机构的 N 公司，不仅早就预见到未来手机行业的发展，而且大量被当前的智能终端所普遍采用的技术如纳米科技、可视化、感应器、触控等在 N 公司的研发都成熟到了可应用的地步。但是，由于企业内部缺乏沟通，对新技术的认识不能在组织内部达成一致，管理层也没有通过集体学习加强信息交流促使组织达成共识，致使 N 公司产品开发指导思想还停留在做手机的阶段，产品所解决的问题还是如何更好地实现通信功能。公司研发的新技术被束之高阁，甚至出现在竞争对手的产品上，成为竞争对手产品的关键特色。

资料三 

N 公司的互联网战略惯性地保持着 2G 时代的战略思维：做手机意味着卖硬件，互联网是手机式的互联网，要以手机为主导。 2003 年 N 公司买入塞班操作系统，但在实践中， N 公司发现塞班操作系统不适合 3G 时代的网络，它承载不了互联网庞大的流量。

在面对以 3G 为标志的移动互联模式和以“硬件＋软件＋移动服务”为商业模式的手机行业新的游戏规则面前， N 公司显得力不从心。对于发展迅速的发展中国家 C 国移动网络商的合作要求， N 公司也因以相当傲慢的态度拒绝而失去了占据 C 国 3G 市场的绝佳时机。 

2007 年以前，发达国家的 U 公司还只是混音乐圈的， G 公司也只是搞搜索引擎的。然而， 2007 年， U 公司第一款 iPhone 诞生，并迅速成为手机界的一朵奇葩；紧接着， G 公司也带着刚刚买来的安卓系统，从一串外形变来变去的字母化身成一个绿色的小机器人，强势踏进移动通信领域。从这一刻起， N 公司的好日子彻底结束了。根据数据统计显示，截至 2010 年年末，安卓系统在智能手机市场的占有率已经超过了塞班系统，成为世界上最受欢迎的智能手机操作系统。与此同时，手机的品牌界限正逐渐消失，很多以往名不见经传的手机品牌因为搭载了安卓系统，从而与知名品牌一起，对 N 公司构成了巨大威胁。 2G 时代 N 公司面临的只是众多手机厂商的竞争。到了 3G 时代，有线、无线、图像视频、娱乐、电子商务等在不断融合， N 公司将要面对更多的未确定的竞争对手。

要求 

( 1 )简要分析 1992 年 N 公司新任总裁 Q 先生上任后所实施的总体战略的类型；

( 2 )简要分析 3G 时代 N 公司战略实施过程中战略失效的原因；

( 3 ) 根据 《 企业内部控制应用指引第 2 号——发展战略 》 ，简要分析 3G 时代 N 公司制定与实施发展战略需关注的主要风险；

( 4 ）根据文化与绩效的关系，简要分析在2G 时代和 3G 时代 N 公司文化对公司绩效的不同影响； 

( 5）根据 《 企业内部控制应用指引第 10 号——研究与开发 》 ，简要分析 3G 时代 N 公司开展研发活动所面对的主要风险。

2019 年 1 月，某财经媒体在其微信公众号深度报道了东文公司存在的多种经营违规行为。该报道被财经大咖、知名自媒体相继转发，在微博等网络平台上成为热门话题，引起公司所在地监管机构——省证监局高度关注与重视，迅速反应，立案调查。

根据证监局的调查结果，东文公司经营违规行为主要有以下几点： 

( 1 ) 2017 年 9 月，东文公司在省环保厅组织开展的造纸企业专项大检查中，因“回收的废纸浆露天堆放，‘三防’措施不到位，渗沥液经雨水管道排人外环境”“废气治理设施未经过环保部门同意擅自部分拆除”“已建成的氧化塘运行不规范”等间题遭受罚款 15 万元，并退还政府补助 1250 万元。但本事项在当年度未以任何形式予以披露。 

( 2 ) 2018 年 5 月，东文公司与银行签订担保合同，为其大股东金洲集团 1 亿元贷款（中期流贷）提供担保，承担连带保证责任。 2018 年 7 月，金洲集团以委托贷款形式向江门公司借款 3 . 2 亿元，期限 6 个月，用于兑付到期债券，东文公司为该笔借款提供担保。委贷到期后，金洲集团无力偿还，江门公司向法院提起诉讼，法院做出判决，东文公司作为该笔借款担保方，须和金洲集团共同偿还债务本金和利息。这两笔担保均没有在 2018 年年报中进行信息披露。 

( 3）东文公司与金文公司签订长期造纸用原材料采购合同，采购价格较高，将近市价 2 倍。 东文公司还从金武公司以租赁方式引入一台机器设备，租赁费用每年 8000 万元，是同类设备市场租赁价格的近 1 . 6 倍。经查，金文公司和金武公司均为金洲集团全资控制的子公司。 

( 4）东文公司在 2017 年年底向金洲集团以每股 3 元价格定向增发 2 亿股，当时东文公司股价为每股 6 . 3 元，相当于 5 折进行定向增发。 

( 5 ) 2017 年 11 月，东文公司收购了大股东金洲集团持有的龙湖物业公司的全部股权，收购价格为 6 亿元，而龙湖物业公司账目净资产为 3000 万元，盈利能力较差，业内专家质疑是超溢价收购。 

( 6 ) 2016 年东文公司 9800 万元销售费用未及时人账，造成当年度报告虚假记载。此外，与金洲集团多笔资金往来事项并未披露和记账，导致东文公司在 2016 年和 20 17 年年报中存在信息不实、虚假记载的情况。而东文公司上述年报经过注册会计师审计后，审计师都出具了标准无保留的审计意见。证监局根据以上调查结果，依法对东文公司及其大股东金洲集团进行了行政处罚。

要求：

( 1 ) 依据“三大公司治理问题 " ，简要分析东文公司存在的终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题的主要表现； 

( 2）简要分析公司治理基础设施在本案例中发挥作用的情况。