25必刷550题-战略206-383

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广源天药并没有止步于药品系列的开发。广源天药集团管理层考虑，一方面，广源天药集团进入国家基本药物目录的药品在价格上受到限制，招标采购模式也使得药品维持在一个较低的价格水平，毛利率较低；另一方面，一种药品从立项、临床报批到进入市场需要很长的周期和大量资金投入，进入市场的结果也存在着未知的风险，一旦产品销售不佳，会对广源天药集团产生较大的影响。因此，广源天药集团希望开发非药品业务作为公司新的利润增长源泉，这样，一方面可以获得足够的资金支撑企业研发新的医药产品，另一方面也可以抵御医药市场的竞争压力，规避产业发展风险。此外，广源天药集团管理层还期望充分发挥企业在药品经营中各种有形资源和良好的品牌声誉优势，进一步扩大公司生存发展空间。早在2002年，广源天药集团就开始进军日化产业。先从牙膏产品入手。一般传统牙膏的主要功能是解决牙齿防蛀和清洁问题，而80%左右的成年人或多或少都有口腔溃疡或者牙龈萎缩出血等问题。广源天药集团开始研发天药牙膏，利用天药的活性成分，开发出一种能够帮助消费者减轻牙龈出血等口腔问题的独特的药物牙膏，2004年广源天药牙膏开始投放市场，市场反映良好。2005年天药牙膏销售收入接近8000万元。在此基础上，广源天药集团又对产品进行不断改进和完善。2014年广源天药牙膏销售额突破19亿元，在国内所有牙膏品牌中的市场份额位列第三。开发广源天药牙膏的成功激励着企业进入其他日化领域。2008年初与日本高端品牌化妆品企业S公司签订化妆品转让技术，进行护肤类化妆品研究、开发、生产和销售。2010年广源天药集团投资500万元组建健康产品事业部，主要进行健康护理产品类的生产经营。从2009年到2014年，公司相继推出健康类个人护理产品沐浴露、洗发水、护发素、面膜、护手霜、卫生棉等新产品。从2003年以来国内房地产行业突飞猛进，房地产的巨大利润吸引了广源天药集团。2006年广源天药集团投资成立100%控股的广源天药置业有限公司，主营房地产开发，注册资本1000万元。2011年又成立了物业服务有限公司，为集团的房地产公司提供配套物业服务。2012年集团又投资38亿元修建集旅游、休闲、养生、娱乐为一体的度假村。2013年7月广源天药集团出售了广源天药置业有限公司所有股份。【缺少答案，请补充】

广源天药集团多元化经营的各个领域的经营状况呈现出多种不同态势。 (1)医药板块稳步增长。公司医药产品中已经有6种产品销量过亿元，其中最高的销售额超过10亿元。 (2)日化板块仅有牙膏一枝独秀，其他产品业绩不佳。2004—2014年广源天药牙膏的销售额从3000万元上升到19亿元，成为广源天药集团利润增长的主要产品之一。然而，其他的日化产品都销售不佳，发展势头萎靡不振。几种主要产品市场占有率大大低于外资品牌，也低于国内其他著名品牌。目前市面上已经很少能看到广源天药的沐浴露、洗发水、护发素、面膜、护手霜等产品的踪迹。究其原因，广源天药日化产品的开发和发展，虽然都能够依托集团公司强势的品牌效应，但是，只有牙膏产品能够将广源天药集团的核心竞争力真正体现出来。其一，广源天药牙膏运用公司的关键资源—广源天药粉的神奇功效，使得广源天药牙膏具有独特的治疗功能；其二，广源天药牙膏首先采用的销售渠道是医院和药房、网络销售渠道，随后才进入超市等渠道，这样有利于在产品问世时显现出药企的背景，让消费者觉得质量有保障，并且巧妙避开了与行业龙头的直接竞争，还可降低前期的销售费用。而其他日化产品由于其产品功能和特点无法体现广源天药粉的独特优势，因而难以成功。 (3)房地产板块经营不善。广源天药集团在2006年房地产行业发展热火朝天的大好形势下进入房地产行业，但是房地产行业与广源天药集团的主营业务不存在联系，在生产技术、市场、营销等方面也无法产生协同效应。广源天药集团没有强大的资源和人才来支撑这个庞大的房地产业体系，致使房地产业务在5年内4年都是严重亏损，侵蚀了集团的资源，占用了人力，还占据了企业大量资金。广源天药集团管理层没有审时度势和合理分析房地产业的未来走势，没有结合集团房地产业务连续数年亏损的实际和房地产整个行业的发展现状及时做出调整，却于2012年反其道而行耗费38亿元兴建度假村。直到2013年才出售广源天药置业有限公司退出不良业务。近年来，广源天药集团由于多元化经营资源分散，不仅导致其在缺乏核心优势的产业中经营绩效不佳，而且对其主业带来了负面影响。2007—2014年广源天药集团有4种药品进入国家药监局不合格药品名单，其中影响最大的是2012年国内某省药监局查出广源天药胶囊的水分不合格，相关产品被召回，广源天药集团被列入医药企业黑名单。该省药物采购联合办公室取消了广源天药胶囊的中标权利和网上采购资格，并且在2013—2016年严格禁止广源天药胶囊进入该省基本药物统一招标采购目录。从2007年至2016年9年间，广源天药至少10次因为部分药品质量不合格、广告夸大疗效等原因导致负面消息，这些负面消息无疑给广源天药集团的企业形象和口碑造成了不良的影响。【缺少答案，请补充】

20世纪90年代，兰微公司在C国推出微波炉产品。兰微公司充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感，通过集中生产少数品种、规模经济、减少各种要素成本、提高生产效率、不断改进产品工艺设计、承接外包等多种手段降低成本，以“价格战”不断摧毁竞争对手的防线，抬高行业的进入门槛，使自己成为微波炉行业的“霸主”，国内市场占有率超过70%，全球产量占比超过30%。国内微波炉生产厂商从超过200家迅速下降到不足30家。 1999年，在众人的质疑声中，光美公司宣布大举进入微波炉行业。光美公司当时的战略决策是基于两点理由：一是从制造技术的角度看，微波炉和光美公司已生产的电饭煲、电磁炉等产品都是使用电能转换加热系统，因此对微波炉的技术研发、生产制造和营销网络都有着极其便利的条件和经验，还可以利用光美公司在其他厨具小家电市场上树立的品牌优势开拓市场；二是光美公司的主打产品空调、风扇等，销售旺季集中在每年的3~8月，在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足，而推出微波炉产品可以弥补这一缺陷，有利于优化公司整体运作和产品结构，建立新的增长点。对于光美公司的挑战，兰微公司予以迎击，不仅再次举起了“价格战”的大旗，而且宣布大举进军光美公司已拥有优势的产业，如空调、冰箱、风扇、电暖气等产业。针对兰微公司的行为和兰微公司价格血洗形成的行业规模壁垒，光美公司的微波炉业务确立了“低成本、规模化”的跟随发展策略，利用光美公司强大的品牌优势、销售网络和资源实力，以“低价渗透”的方式与兰微公司展开正面的激烈对抗，开启了微波炉行业“两强争霸”的征程。在与兰微公司竞争力的对比分析中，光美公司清楚地看到，自己的微波炉业务竞争地位不稳固，多年来一直被迫接受价格战，而没有通过差异化创新建立与兰微公司相抗衡的产品特色和品牌形象。 2006年，在一次光美公司每年例行的经营策略高层研讨会上，与会人员对微波炉行业的发展趋势形成了统一的判断和认识。与炉灶等加热工具相比，微波炉具有多种优点，它不仅能快速加热或烹调食物，而且没有油烟，还能保持食物的原汁原味与减少营养损失。在C国，虽然80%以上的家庭已经使用微波炉，但微波炉只是作为一个加热工具，它的多种优点还没被消费者充分认识。同时，市场上的微波炉设计、构造与性能雷同，缺少创新性产品。如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期。光美公司对全球微波炉产销调研情况显示，在国际市场，日本、韩国垄断了中高端市场，C国企业控制了中低端市场，而全球微波炉市场中低端制造向C国转移已经接近尾声。随着材料成本、物流成本的快速上升，微波炉行业的利润空间将进一步缩小。日本、韩国企业由于在规模、产业链的配套上不如C国企业，成本劣势将进一步凸显，只能逐步退出制造领域，因此为C国企业进入中高端制造领域、实现中高端产品出口增长提供了机会。与会人员一致认为，公司应当从以跟随为主的“低成本”战略向“差异化”战略转变；公司竞争的焦点应当从关注竞争对手向关注消费者、关注客户需求转变；用3~5年时间，扭转目前品牌竞争的被动局面，由“中低端”向“中高端”转变，最终超越兰微公司成为全球微波炉行业霸主，成为全球最优秀的微波炉供应商。【缺少答案，请补充】

光美公司于2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合，而且在核心技术上形成了对兰微公司的技术壁垒，突破了兰微公司的价格和产品封锁。经过将近一年的推广，市场反响很好，显示了巨大的发展潜力。光美公司决定通过对微波炉“蒸功能”的持续升级和传播实现战略转型，扭转在国内市场竞争的被动局面。 2007年，公司确立了以“80后”白领阶层以及一、二线城市家庭作为具备“蒸功能”微波炉的主要目标客户群，推出了第二代具备蒸功能的产品——“全能蒸”微波炉，这款微波炉可以使国内8大菜系的代表性菜式烹饪通过“蒸功能”实现，并将健康、营养、口【缺少答案，请补充】

随着生活水平的提高及消费者对奶制品的认识和需求不断加深，奶酪在中国市场上也蓬勃发展起来。尤其是年轻一代的消费者，对于奶酪的接受程度普遍偏高，也更愿意接触不同的奶酪类型，如涂抹奶酪、奶酪片、切丝奶酪等。 2018年，在乳制品行业深耕多年的蓝可公司看到了这一机会，开始布局奶酪产业，其在上海、天津、长春、吉林和西澳的5家工厂相继投产，实现了奶酪5万吨国内最大产能。作为中国乳企代表，蓝可公司深知品牌是市场未来的决胜点，而成就品牌的便是产品品质。为了让消费者享受到更美味、更健康的奶酪，蓝可公司在上海和天津成立了研发中心，并聘请了一批国内外资深专家，引进国外一流的生产设备，采用欧洲先进的生产技术，申请和拥有多项奶酪生产专利。蓝可公司甄选全球优质原料，严格把控每个环节多道工序，经过独特匠心的研发和创新，目前已拥有丰富的产品类型，如奶酪棒、马苏里拉奶酪、手撕奶酪、鳕鱼奶酪、儿童成长杯、宝宝高钙奶酪等等。营销方面，蓝可公司迅速借助大众传媒洗脑式的广告轰炸，无孔不入的改编曲，迅速占领了消费者心智，带动营收水涨船高。高毛利及广阔的市场空间吸引了不少企业争相进入这一赛道，越来越多新兴品牌正在涌现，这也带来了一系列问题，比如价格战、产品同质化等。蓝可公司为了吸引消费者、加大品牌曝光、进行口碑传播等，付出了高昂的销售费用，也在不断反噬该公司的净利润。 2020年下半年，蓝可公司与乳业巨头A集团进行深度合作。A集团拟以现金方式认购蓝可公司非公开发行的A股股票。未来双方将强强联手、优势互补，实现更紧密的业务协同，同时不需要企业间的整合，降低了内部协调整合的成本。通过联合研发创新、销售渠道共建、营销资源共享、优化产能布局、提升品牌影响力等途径，打造中国领军、世界一流的奶酪企业，为市场贡献更适合中国消费者喜好的产品，更好地满足国人对高品质生活的需求。要求： (1)简要分析2018年蓝可公司实施差异化战略的条件(从市场情况和资源能力两个方面分析)及面临的差异化战略风险。 (2)简要分析蓝可公司与A集团合作的动因。

天富公司成立于2010年，是一家专营家用医疗器械的连锁企业，经营的主要商品有血糖测试仪、电动轮椅、多功能电子治疗仪、电子血压计、家庭紧急治疗产品等。面对人们日常保健需求的不断增长，天富公司坚持把主业做优、做精、做强。做优就是向顾客提供最好的商品和服务；做精就是聚焦于满足人们在家对自身及亲人健康状况进行检测、对急慢性疾病或残障患者进行辅助治疗与救护扶助的需求；做强就是力争使经营规模和效益达到行业领先水平。天富公司在经营上坚持面向顾客一般需求，提供品类齐全的标准化商品，同时，还根据顾客个性化的需求，向供应商定制包销具有特殊功能或独特规格、型号的产品。如天富公司销售的电动轮椅中，60%以上是贴有天富公司商标的独家专营的定制款，深受具有特殊需求的顾客欢迎和好评。近年来，天富公司与两家智能家用医疗器械供应商形成紧密、持久的战略合作关系，自身经营特色的打造与供应商在产品和技术上的创新基本上同步进行、相互契合，极大地提升了双方的市场竞争力、开拓力和品牌优势。不同于业内其他企业主要通过开设分店或吸收加盟店进行扩张的做法，天富公司主要通过三种合作经营模式实现连锁经营和快速、稳健、持续的发展： (1)与药店合作经营。天富公司在成立后的3年内，与20余个省市的112家药店建立战略合作关系，或者在这些药店里打出天富公司品牌，销售天富公司产品，共同提升影响力，或者在药店内设立天富公司销售专区，由天富公司派人驻店负责经营。这种合作经营模式使天富公司支出的费用大大低于独自经营而进行店面选址、装修、维护所需要的费用，同时减少了各种运营风险，避免了招收加盟店容易造成的管理不易协调的弊端。 (2)与著名大型连锁超市、购物中心合作经营。其内容和作用与第一种合作模式基本相同。 (3)天富公司牵头与战略投资者、供应商及相关企业在居民生活聚集区共建“健康体验城”。如2018年天富公司与林江银行、楚奇药品旗舰店、锦山医疗器械公司、利民医院等12家企业合作建成“佑安健康体验城”，为居民提供从咨询、体检、诊断到家用医疗器械选购、调试、操作指导与培训的一站式体验服务，其中的家用医疗器械销售区由天富公司负责经营管理。“佑安健康体验城”提供的优质、便捷、全面、周到的服务，受到广大顾客的赞誉，也给天富公司带来更多的客户、更低的经营费用和更好的品牌效应。事实证明，天富公司采用的合作经营模式是家用医疗器械销售企业实现连锁经营和发展的一条成本低、速度快、效果好的路径。截至2021年底，天富公司在全国的销售网点达500多个，合作经营模式与行业领先的经营规模，使其销售的商品以最低的价格获得排名行业第一的市场份额，其财务业绩也高于其他同类企业。要求： (1)依据零散产业中的竞争战略理论，简要分析天富公司如何选择和实施三种基本竞争战略。

依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析学朗书吧的经营怎样体现了蓝海战略的特征。

依据蓝海战略重建市场边界的基本原则（开创蓝海战略的路径），简要分析学朗书吧如何在竞争激烈的文化和生活服务领域，开创了新的生存与发展空间。

简要分析“达达出行”实施收缩战略的原因和方式。

依据市场营销战略目标市场选择理论，简要说明优尚公司在2015年前后目标市场选择类型的变化。

依据蓝海战略重建市场边界的基本法则（开创蓝海战略的途径），简要分析优尚公司在中高档酒店品牌建设中开创新的生存发展空间的路径。

简要分析喜旺公司所实施的发展战略类型及其实施该战略的动因（或优势）。

2003年，“电池大王”环亚公司收购了一家汽车制造公司，成立了环亚汽车公司。环亚汽车公司将其电池生产技术优势与汽车制造技术相结合，迅速成为国内新能源汽车领域的龙头企业。新能源汽车生产的关键在于掌握三大核心零部件：电机、电控与电池的生产制造技术以及具有完备的整车组装能力。环亚汽车公司下大力气增强企业这些关键性活动的竞争优势。环亚汽车公司在包括电机、电控与电池生产领域投入的研发费用占销售收入比例达4.13%，远高于国内同类汽车生产企业的研发投入占比，与国际知名汽车品牌企业相当。环亚汽车公司自主研发的磷酸铁锂电池（锂电池的一种）及管理系统安全性能好、使用寿命长；环亚汽车公司的锂电池专利数量名列国内第一。环亚汽车公司自主研发的永磁同步电机功率大、扭矩大，足够满足双模电动汽车（拥有燃油驱动与电能驱动两种动力系统，驱动力可以由电动机单独供给，也可以由发动机与电动机耦合供给，与混合动力汽车并无差别）与纯电动车的动力需求。环亚汽车公司自主研发的动力系统匹配技术能够保证动力电池、驱动电机及整车系统的匹配，保证整车运行效率。此外，2008年环亚汽车公司以近2亿元的价格收购了半导体制造企业中达公司，此次收购使环亚汽车公司拥有了电动汽车驱动电机的研发能力和生产能力。2011年环亚汽车公司与国际知名老牌汽车制造企业D公司成立合资企业，借助D公司掌握的汽车结构以及安全领域的专有技术，增强公司在汽车整车组装方面的研发能力和生产能力。为了进一步扩大新能源汽车生产制造规模，环亚汽车公司又将在新能源轿车制造的优势延展至新能源客车制造。2009年环亚汽车公司以6000万元的价格收购国内美泽客车公司，获得客车生产许可证；2014年环亚汽车公司又与国内广贤汽车集团分别按51%和49%的持股比例合资设立新能源客车公司，注册资本3亿元人民币。近年来，环亚汽车公司开启了向产业上下游发展的战略新举措。2015年环亚汽车公司收购专门从事盐湖资源综合利用产品的开发、加工与销售的东州公司，这一收购整合了环亚汽车公司汽车零部件的生产。2016年环亚汽车公司以49%的持股比例，与青山盐湖工业公司及深城投资公司共同建立合资企业，注册资本5亿元人民币。此次合作实现了环亚汽车公司的动力锂电池优势与盐湖锂资源优势相结合。2015年环亚汽车公司与广安银行分别以80%和20%的持股比例合资成立环亚汽车金融公司，注册资本5亿元人民币。这是环亚汽车公司向汽车服务市场延伸的一个重大事件。到目前为止，环亚汽车公司是全球少有的同时掌握新能源电池、电机、电控及充电配套、整车制造等核心技术以及拥有成熟市场推广经验的企业之一。环亚新能源汽车的足迹已遍布全球的50个国家和地区。

智勤公司成立于2010年，是一家研究开发智能手机的企业。智勤公司从创立之初就做了大量的市场调研，发现智能手机市场上国内中低端品牌与国际高端品牌的技术差距正逐步缩小，消费者更多地关注产品价格，价格竞争开始成为市场竞争的主要手段。在此基础上，智勤公司对消费者的年龄进行了细分，将目标市场消费者的年龄定位在25岁至35岁之间。这个阶段的年轻人相对经济独立，普遍处于事业的发展期，并且个性张扬，勇于尝试，对于新鲜事物的接受程度比其他年龄段的人更高。为了适应目标顾客对价格敏感的特点，智勤手机以其“高性价比”走入大众视线。为了降低智能手机的成本和价格，智勤公司采取了以下措施：（1）开创了官网直销预订购买的发售方式，减少了昂贵的渠道成本，使智勤手机生产出来之后，不必通过中间商就可以到达消费者手中。（2）在营销推广方面，智勤公司没有使用传统的广告营销手段，而是根据消费者的不同类型，分别在智勤官网、QQ空间、智勤论坛、微信平台等渠道进行智勤手机的出售和智勤品牌的推广，在很大程度上采用粉丝营销、口碑营销的方式，有效降低了推广费用。（3）采用低价预订式抢购模式。这种先预定再生产的方式使智勤公司的库存基本为零，大大减少了生产运营成本。（4）智勤手机定价只有国际高端品牌的1/3，而其硬件成本要占到其定价的2/3以上。为了既保证高性价比又不降低手机的产品质量，智勤公司为手机瘦身，把不需要的硬件去掉，把不需要的功能替换掉，简化框架结构设计，使用低成本的注塑材质工艺等。（5）将手机硬件的研发和制造外包给其他公司，提高了生产率，大大减少了智勤成立之初的资金压力。（6）实现规模经济。2011—2015年智勤手机的销售量突飞猛进地增长，进而为智勤手机通过规模经济降低成本和价格奠定了基础。

近年来，乡村旅游因其特有的自然资源、风俗民情和历史脉络而对游客产生了越来越强的吸引力。然而刚刚起步的乡村旅游大多充斥着廉价的兜售、毫无地方特色的“农家乐”和旅店揽客，忽视了其特有的文化内涵；对少数成功案例盲目效仿，对周边村落缺乏统一有效的协调和对比借鉴，出现了定位趋同、重复建设的现象。Y地区的“人物山水”完全不同传统旅游项目，它将震撼的文艺演出效果与旅游地实景紧密结合；置身于秀丽山水之中的舞台，让观众在观赏歌舞演出的同时将身心融于自然。山水实景构筑的舞台、如梦似幻的视觉效果，给观众带来了特殊的感受。因为将歌舞与风景结合在一起，所以同时赢得了观光客和民歌爱好者的喜爱。“人物山水”在运营上也有独到之处。剧组聘请了几百名演员，他们几乎都是当地的农户，没有经过系统的训练，以前也从未登台演出过。对于以体现当地民情民风为主的“人物山水”来说，启用这些乡村百姓，让观众更直接地体验到“人物山水”是真正从山水和农民中产生的艺术和文化。没有大牌明星的加入，使得剧组成本降低，还给当地人民带来经济利益，为当地旅游带来巨大的品牌效应。除此之外，大量游客因为观赏“人物山水”而在Y地区出入和停留，使一条原本幽僻的山道成为当地政府开发的新景点，让人们看到了一个旅游产业带动周边产业发展的经济现象。以文艺演出的形式推出的“人物山水”，用其独有的魅力吸引着一批又一批来到当地旅游的国内外游客。它已经不单单是一场文艺演出，而是当地旅游的经典品牌。

A公司是北京一家综合性会计师事务所，是经北京市财政局批准，依据公司法和注册会计师法设立的有限责任公司，成立于2005年，注册资本500万元，由甲、乙、丙三位合伙人组成。公司业务范围包括：企业会计报表审计；企业注册资本验证；办理企业合并、分立、清算事宜中的审计；经济效益、经营业绩专项审计等。其主要业务对象是北京地区的小型企业，由三位合伙人分别负责不同的项目。经过几年的发展公司的规模不断扩大，由最初的几个人发展到现在的几十人。2017年，A公司会计报表审计业务的投资资本回报率为9%，销售增长率为12%，测算得到的加权平均资本成本为7%，可持续增长率为15%。随着市场的发展，北京地区涌现出了大大小小的会计师事务所，三位合伙人开始考虑公司未来的发展方向，商议以后决定拓宽目标市场范围，以北京地区为中心开始向周边省市发展，并在几个重点城市建立了自己的办公区。截至2017年底，自北至南于沈阳、济南、郑州、武汉、合肥、上海、南昌、昆明、广州、深圳设立了分支机构。目前公司具有注册会计师、注册资产评估师、注册造价工程师、税务师等资格证书的各类执业人员500多名，平均年龄32岁，具有三年以上工作经验的专业人员近80%。27名合伙人均为年富力强的业内精英，在首席合伙人张先生的带领下，全体员工秉承苦练内功、严谨执业、开拓进取、服务至上的理念，刻苦学习，勤奋工作，打造一流的服务品牌，做精做专，全力为广大客户提供高品质的专业服务。

富源健康食品股份有限公司始创于1992年，是一家集红枣种植加工、冷藏保鲜、科技研发、贸易出口为一体的综合型企业。截至2015年，富源的主要销售渠道是线下销售。随着互联网的普及，网络消费市场迅速发展，富源也开始调整销售渠道，进行O2O模式转型。但富源相较于其他休闲零食品牌较晚涉足线上销售渠道，在此之前百味、王大象等电商零食早已完成了市场占有，导致富源依靠自身实力提高市场占有率受到一定的阻碍。面对竞争冲击，2015年富源与以休闲食品加工和互联网零售而闻名的百味公司协商，最终以非公开发行股份与现金支付相结合的方式购买百味公司85%的股权成为该公司的第一大股东，其中非公开发行股份支付的总价为81600万元人民币，占交易价格的比重为85%。富源收购百味公司主要出于以下两点考虑：第一，迅速登陆主流电商平台，富源可以实现转型突破，借助百味的发展模式，并与其融合实现管理上的协同效应，进一步抢占更多市场份额。第二，产品结构互补，实施多元化战略。富源从成立起一直以红枣类产品为主，枣产品占营业收入的比重为98.14%，产品结构过于单一，原枣类产品市场竞争激烈，毛利率呈现下降的趋势并且红枣类产品市场日趋饱和，继续研发红枣类的新产品难度加大，消费者的需求随着市场不断变化，富源单一的产品结构将逐步丧失市场竞争能力。百味作为国内知名休闲零食电商品牌，拥有丰富的产品线。通过并购百味，富源可以优化产品结构，实现产品范畴的拓展，找到新的增长点，从而进一步提升产品竞争力和公司盈利能力。

C国太乐厨具有限公司（简称“太乐公司”）创办于1996年。自公司成立以来，太乐公司运用成本领先战略，迅速提高市场占有率，在国内外享有较高的知名度。太乐公司集中全部资源，重点发展厨具小家电产品。公司利用与发达国家企业OEM合作方式获得的设备，进行大批量生产，从而获得规模经济优势。在此基础上，公司多次主动大幅度降低产品价格，以致连生产劣质产品的企业都无利可图，在市场上既淘汰了高成本和劣质企业，又令新进入者望而却步。太乐公司实行24小时轮班制，设备的利用率很高，因而其劳动生产率与国外同类企业【缺少答案，请补充】

依据市场营销组合的产品策略，简要分析广源天药集团医药板块产品组合策略的类型。

简要分析广源天药集团开发广源天药创可贴过程中所实施的发展战略的几种途径。