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管理理论与管理实践海伦、汉克、乔、萨利4人都是美国西南金属制品的管理人员。海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期5个月的管理培训班学习。在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。他们对所学的理论有不同的看法，正展开激烈的争论。乔说：“我认为社会系统理论对于我们这样的公司是很有用的，例如，如果生产工人偷工减料或手脚的话，如果原材料上涨的话，就会影响到我们的产品销售。系统理论中讲的环境影响与我们公司的情况很相似，我的意思是，在目前这种经济环境中，一个公司会受到巨大的影响，在油价暴涨时期，我们当时还能控制自己的公司。现在呢？我们要想在销售方面每前进一步，都要经过艰苦的战斗。这方面的艰苦，我们大概都深有体会吧？” 萨利插话说：“你的意思我明白。我们的确有过艰苦的时期，但我不认为这与社会系统理论之间有什么必然的联系。我们曾在这种经济系统中受过害，当然，你可以认为这与系统理论是一致的。但是我并不认为我们就有采用社会系统理论的必要。如果每个东西都是一个系统，而所有系统都能对某一个系统更适合我们。如果你所说的事物都是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么呢？” 海伦对他们这样的讨论表示有不同看法。她说：“对社会系统理论我还没有好好地考虑。但是，我认为权变理论对我们是很有用的。虽然我们以前亦经常采用权变理论，但是我却没有意识到自己是在应用权变理论。例如，我有一些家庭主妇顾客，听到她们要讨论关于孩子和如何度过周末等问题，从她们的谈话中我就知道了她们要买什么东西了。顾客也不希望我们‘逼’她们去买她们不需要的东西。我认为，如果我们花一两小时与她们交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。但是，我也碰到一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推销产品，要我替他们在购物中做主，这些人也经常到我这里来走走，但不闲谈，而是做生意。因此，你们可以看到，我每天都在应用权变理论来对付不同的顾客呢。为了适应形势，我每天都在改变销售方式和风格，许多销售人员都是这样做的。” 汉克显得有些激动地说：“我不懂这些理论是什么东西。但是，关于社会系统理论和权变理论的问题，我同意萨利的观点。教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但是他们的理论却无助于我们的管理实际，对于培训班上讲的激励因素我也不同意。我认为，泰罗在很久以前就对激励问题有了正确的论述。要激励工人，就要根据他们的工作支付他们的报酬，如果工人有什么也没有做，就不用付任何报酬。你们和一样清楚，人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。”【缺少答案，请补充】

讨论：（1）什么是社会系统理论？什么是权变理论？

如何理解管理理论和管理实践的统一性？

恩与威——从古罗马军威到现代管理在第一次服役时，古罗马的士兵要在庄严的仪式中宣誓，保证永不背叛规范，服从上级指挥的命令，为皇帝和帝国的安全而牺牲自己的生命。宗教信仰和荣誉感的双重影响使罗马军队遵守规范。队伍金光闪闪的金属徽是他们最愿意献生的目标；在危险的时刻抛弃神圣的金属徽既是邪恶的又是可鄙的。某种更有实质内容的敬畏和希望加强了这种力量来源于想象的动机，在指定的服役期满之后享有固定的军饷、不定期的赏赐以及一定的报酬等减轻了军队生活的困苦程度；当然，另一方面，由于懦弱或不服从命令而企图逃避最严厉的处罚，那是办不到的。军团百人对队长有权用拳打做惩罚，司令官则有权处决死刑。古罗马军队的一句最固定不变的格言是，好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害怕敌人的程度。这样的值得夸奖的做法使古罗马军团的勇猛得到一定程度的顺服和坚定性，凭野蛮人一时的冲动是做不到这一点的。在西方，这种管理方法终于总结为一句格言：“胡萝卜加大棒”。拿破仑说得更形象：“我有时像狮子，有时像绵羊。我的全部成功在于：我知道什么时候我应当是前者，什么时候是后者。” 在东方，则有“滴水之恩，涌泉相报”，“视亲如爱子，可与子俱死”等等说法。又说：“将士卒赴汤蹈火而不违者，是威使然也。”（《百战奇谋·威战》）“爱设于先，威严在后，不可反是也。”（《李卫公问对·中》）孙子兵法总结说：“故令之以文，齐之以武，是为必取。”总之是一句话：“软硬兼施，恩威并济。”【缺少答案，请补充】

讨论：在现代管理中，这些说法是否还有意义？该不该使用这些手段？譬如大棒、胡萝卜、施恩、威慑等等。如果你当领导，用不用这些手法？或者还有更高明的替代办法？【缺少答案，请补充】

助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人事部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖劲。两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗，但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而…… 最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上压着一张小纸条：“黄厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。”【缺少答案，请补充】

根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？

根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？为什么？

根据有关激励理论分析，为什么黄厂长最终没有留住黄工？

根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？

根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？为什么？

根据有关激励理论分析，为什么黄厂长最终没有留住黄工？

你是否赞同布郎林的观点？为什么？

如何处理好企业行为的商业性与社会性之间的关系？

怎样发动企业或组织的全体人员来塑造企业的良好形象？

请阅读下列案例，然后回答：张总经理和唐副总经理这两种完全不同的管理分风格为什么都能在领导工作中取得好成绩。试用有关领导行为与风格理论及领导要素理论进行解释。

某建筑公司是个大型的施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队。唐副总经理分管研究所工作。研究所由50多名高中级职称的专业技术人员组成。唐副总理是位高级工程师，知识渊博，作风民主。在工作中总是听取不同的意见，从不自作主张，硬性规定，施工设计任务和科研课题都是在全所人员共同讨论、出谋献策、取得共识的基础上，作出具体安排的。他注意发挥每个人的专长、爱好，鼓励大家取长补短，相互协作，克服困难。在他的领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创收计划，科研方面也取得显著成绩。公司的施工工作由张总经理亲自抓。施工队有400名正式职工，除少数领导干部外，多数职工文化程度不高，没有受过专业训练，在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动力的不足。张总经理是位工程兵出身的复转军人，作风强硬，对工作要求严格认真，要求下级必须绝对服从，不允许自作主张，走样变形，违反规章制度和不听从指挥，都会受到严厉的批评和处罚。一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导方式很不满意，背地骂他是“张军阀”。张总深深懂得，若不迅速改变职工素质低、自有散漫的习气，公司将难以长期发展下去，于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。进行解释。在张总的严格管教下，这支自由散漫、文化素质不高的施工队伍逐步走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年创造了所在地区优质样板工程，受到当地政府的表彰。【缺少答案，请补充】

管理顾问与公司总裁的对话公司的管理顾问LEE正在与公司总裁共进午餐。LEE这样的活动是经常的，大部分是为了促进互相沟通。 “简直忙得不可开交，”LEE告诉总裁，“一个钟头以前，我在工厂外面突然碰到了工厂经理，我问他，你为什么每天早晨要开会，而且会议室老是坐得满满的？”这位经理回答“共约22人开会，他们分别代表装配生产管理、装运和会计。他们每天碰头3小时，消除了我们想努力协调的问题，这是个保持我们装运日程表的有效方法。”“后来，”LEE继续说“我刚到行政大楼就遇见了销售经理。他好像很生气，他告诉我，每星期二召开的部门经理会议刚刚结束，每星期的会议主题是检查其中一个部门的执行情况，本星期是销售部门，下星期是工程部门。” 总裁说“我不明白你为什么为这些事感到焦虑。” 讨论：LEE焦虑的到底是什么问题，为什么？

年轻局长的苦恼。一年前，38岁的姜某由基层公安机关领导岗位提升为某市公安局副局长，分管干部、人事、宣传、教育工作，成为该局有史以来最年轻的副局长。姜某深感领导的责任和组织的重托，就任副局长以来，他几乎将整个身心都投入到工作中。每天工作10余小时，连节假日都不休息。下面就是他一天较有代表性的工作纪实：7:30到办公室，开始批阅文件；8:25去市政府大礼堂参加局先进工作者表彰大会；10:00回办公室与干部处长和党委副书记商量干部人选问题；10:50到化工厂检查安全生产；12:00用午餐，并与化工厂负责同志商谈安全保卫工作问题；13:10返回办公室，向宣传处负责同志布置关于加强宣传教育工作等问题；14:00听取人事处长汇报关于民警违纪问题的处理意见；15:00去医院探望因病住院的一名基层领导干部；16:00接待群众来访；17:00审批工会活动计划；18:00去和平宾馆参加化工局一家工厂与外商合资办企业的合同签字仪式，并参加晚宴；20:30返家，起草明天由他主持的局思想政治工作交流会发言稿。姜某的工作日程基本上天天如此。总感觉到时间不够用，工作也越积越多，怎么也干不完，而且工作绩效也不像在基层那样突出。为此，姜某感到苦恼。思考题： 1、根据姜副局长的一天工作纪实，请指出“时间不够用”的问题在哪儿？ 2、请就“如何提高领导工作的有效性”谈谈你的看法。

长岭炼油化工厂：三管齐下，运营优化长岭炼油化工厂与1971年五月建成投产后，经过“七五”期间的扩建，已经发展成为年加工原油500万吨，年产催化剂1万吨，可生产60种石化产品，拥有15501台各类设备，固定资产原值总计达9.4亿元的大型石油化工企业。但是，近几年公司的设备管理中出现了一些令人担忧的新情况： (1)形势的变化使得设备管理的难度加大。近年来原油进厂形势严峻，原油进厂不均衡，导致装置处理量波动大；原油品种多，操作方案变化频繁，给设备的正常运行带来了极大的冲击；原油的品质变差，杂质含量增加，导致设备腐蚀加剧。这些不利的因素给设备的管、修、用都造成了很大的难度。 (2)高技术设备的应用导致人员素质与管理不适应。随着大规模技术改造的展开，大批自动化、大型化，机电仪一体化的设备投入使用，而生产一线的管理干部和技术骨干更换快，新工人一批批上岗，导致人员素质与设备管理的需要不相适应。 (3)设备先天不足。“文化大革命”时期建成投产的许多设备存在先天缺陷，给日后的维修和使用管理都带来很大的困难。 (4)设备系统的可靠度下降需要进行检维修改革。近年来由于设备腐蚀加剧和设备日益老化，使整个生产系统潜在性的故障概率增大，给生产系统的运转带来了很大的威胁，由此引出了两个方面的间题：一是单靠传统的主观臆测和常规的维修已经不能适应生产的需要；二是检维修工作量急剧增大，加上近年来原材料，人工费用的大幅度上涨和生产任务的连年增加，检维修工作量，质量和检测维修费用之间的矛盾日益突出，因此必须优化检维修的管理。针对上述的情况，长岭炼油化工厂运用系统工程的原理，采用“管修用”结合优化设备的管理，取得了良好的效果。首先公司把全场的设备和所涉及管理人员，操作人员和维修人员看作一个大系统，对系统要素(即设备和人)进行优化，使系统中所有的设备的效能，管理，操作和维修人员的职能，得以充分的发挥，达到最佳状态，从而获得系统的高效益。为此，长岭炼油化工厂按照设备系统工程学的理论，把设备生产的各个环节划分为选型，制造，购置，安装使用和检测维修，更新报废等子系统，建立相应的保证体系，并注意搞好接口和界面管理，保证整个设备系统的高效运行。同时针对流程工业的特点提出不应以设备寿命周期费用最低为目标，而应该要以系统的整体效益，即生产，安全和环保的综合效益最佳为设备管理的目标。为此，必须实现三个子系统的目标：一是最大限度地减少故障停机；二是最大限度的发挥设备的效能；三是采用高效设备，强化系统的功能。同时长岭炼油化工厂通过提高人的素质来提高设备的素质，从而到达管理要素的优化。一方面通过党，政，团，工配合不同时期的设备管理的中心工作展开多种形式的思想教育；另一方面，通过开展多层次，多形式的教育和培训进行强化训练，培养了一批操作能手。同时，对所有设备采用了ABC管理的方法，由操作工进行设备维护，维修工日常参加巡回检查，由管修用三方承包，对关键设备实行“特级维护”。还定期进行岗位责任制检查，强化系统的功能。通过以上一系列的做法，长岭炼油化工厂强化了设备系统的功能，为企业的生产提供了可靠的保证；在此基础上公司进行了挖潜改造，优化了检维修管理，经济大幅度提高；提高了企业的装备素质，增强了企业后劲；更进一步，企业以设备管理为龙头，促进企业的整体优化。讨论： (1)长岭炼油厂是通过那些方面对设备进行管理的？ (2)长岭炼油厂是怎样处理人、管理和设备的关系的？【缺少答案，请补充】