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例如，有形要素包括货币资产、设施、固定设备、股权、工具、市场份额、可持续发展和公共服务，无形要素可能包括商誉、品牌知名度、公共利益、商标、合规性、声誉、战略一致性和能力。组织价值也可以通过执行战略目标和持续、完善的运营来创造。然而，将项目组合、项目集和项目管理作为组织价值交付系统的一部分，使组织能够采用可靠的既定原则和流程，通过追求与其使命和未来愿景一致的新战略来产生新的价值。项目组合管理可确保组织的项目集、项目和运营与其战略保持一致。它允许组织定义如何通过项目集和项目来实现其战略目标，以及这些项目集和项目将如何得到人力、财务、技术或物质资源的支持。这些项目组合管理工作应该有助于对组织的价值追求进行优化。项目集管理使组织能够通过统筹协调项目、附属项目集和其他与项目集相关的活动来实现其战略目标。项目集管理旨在优化相关组件项目和项目集的管理，以增加组织创造的价值。项目集管理在项目集的整个生命周期中对其进行平衡，使项目集能够持续地实现规划收益并交付预期价值。此外，项目集管理还有助于在组件之间有效、协同地利用资源。项目管理使组织能够通过应用知识、流程、原则、技能、工具和技术，更高效且更有效地产生实现组织目标所需的成果，从而提升项目交付成果的能力。项目管理寻求通过提高组织交付新产品、服务或结果的效率来优化收益和价值的交付。

1.6项目集经理的角色项目集经理由执行组织的高级官员根据组织的治理程序指派，并有权领导负责提供收益和价值的团队（或多个团队）。项目集经理对项目集的领导、组织、执行和项目集团队建设（以实现项目集目标，交付预期项目集收益和价值)负有责任和义务。项目集经理的角色不同于项目经理。如第1.2节至第1.3节所述，这些角色之间的差异源于项目和项目集之间以及项目管理和项目集管理之间的本质差异。如果项目集不受项目组合管理的约束，项目集经理则需要评估，应将《项目组合管理标准》[3]中的哪些原则和绩效域（及其价值和收益)纳入项目集活动。在项目集中，交付价值和收益的最佳方式（通过项目、附属项目集和其他活动)在项目集开始时可能是不确定的。然而，随着项目集的进展，项目集经理需要提高这些手段的可见性。项目集组件产生的成果有时可能是复杂的和不可预测的。因此，应对项目集进行管理，以认识到在项目集组件之间寻求协同效应和规模经济的潜在需要，并在项目集执行过程中调整策略和计划，以优化收益和价值的交付。项目集经理的主要职责是主动管理交付的执行过程，以确保与承诺的成果保持一致。项目集经理应确保项目集组件按要求进行调整，并确保项目集持续与组织的战略目标保持一致，以实现其规划的收益。

项目集经理还负责管理或协调管理复杂的风险和问题，这些风险和问题可能在项目集交付收益时出现。这些问题可能源自与成果、运营、组织战略、资源、外部环境、治理格局或项目集干系人的期望和动机相关的不确定性。项目集经理必须管理项目之间的依赖关系。第3.3节至第3.8节所述的8项项目集管理原则、6个项目集管理绩效域和支持性项目集活动，讨论了应对易变性、不确定性、复杂性和模糊性(VUCA环境)，以及在项目集环境中实施变革（以优化项目集交付的收益)所需的实践和项目集管理技能。这几节描述了争取干系人和指导委员会，以及管理项目集生命周期进展的框架和原则。第4节确定了为促进收益交付而推荐的核心和支持性项目集活动。总的来说，项目集经理应：◆在8项项目集管理原则和6个项目集管理绩效域内工作时，锻炼严谨思维的技能。 ◆与项目经理和其他项目集经理合作，为支持项目集而实施的单独项目（集）提供支持和指导。 ◆与项目组合经理合作，确保根据项目集的能力和容量需要为项目集提供适当的资源。 ◆在适用的情况下，与治理主体、发起人和项目集管理办公室合作，以确保项目集与组织战略和持续的组织支持保持一致。这对于确保项目集组件符合项目集管理办公室制定的项目管理方法论以及当地法律、法规和标准的要求也是至关重要的。

◆与运营经理和干系人(内部和外部)协调，以确保项目集能获得适当的运营支持，并确保项目集交付的收益能够得到维持。确保项目集各组件的范围和可交付物得到干系人和项目集团队的认可和充分理解。 ◆确保项目集组件之间的公共资源得到最佳利用。这一角色涉及从战略层面规划和监督项目集内各个项目的资源分配，以实现最大的效率和有效性。 ◆确保整个项目集的结构平衡，并且所应用的项目集管理流程能使项目集及其组件团队成功完成工作并交付预期收益。 ◆将项目集组件的可交付物、成果和收益整合至项目集的最终产品、服务或结果，使项目集能够实现其预期收益。 ◆转变项目集的成果，并在项目集的整个生命周期中支持收益实现过程。 ◆确保受益人和干系人清楚地了解他们将如何为项目集及其预期成果和收益做出贡献或受到其影响。 ◆在项目集的整个生命周期中，培养组织（内部）对项目集目标的社会意识和支持，以提高项目集成功实现其预期目标的能力。 ◆作为项目集的守护者，确保项目集尽可能高效、可持续地实现其特许目标。 ◆为项目集和组件团队提供有效和适当的领导和指导。 ◆运用最有效的沟通管理计划和干系人争取技能，争取内部和外部干系人（尤其是政府和监管机构的干系人)，并管理他们的期望。

◆确保组件项目与项目集进度同步，认识到过程中的变更或延迟可能影响其他项目集组件的结果，进而可能需要重新进行规划。◆在整个项目集及其干系人之间建立稳固的纵向和横向沟通机制。除了已经列出的职责，项目集经理还应确保组件、其他项目集和项目集活动以一致的方式得到组织和执行，并且符合既定的标准。项目集经理还要协调和同步资源，特别是项目集组件和项目之间的关键相关资源，以确保项目的成功。项目集经理代表组织及其领导层对项目集的整体成功负责。项目集经理还对项目集发起人负责，并落实项目集的规划、执行和总体管理，同时应用组织项目管理(OPM)标准、方法论、过程、工具和技术（如适用)。 1.6.1项目集经理胜任力项目集经理需要鼓励团队按计划高效地完成组件、项目和其他项目集活动，同时在有利于提高项目集预期收益（或交付能力)的情况下，灵活调整项目集或其组件的策略或计划。平衡衡这些需求要求项目集经理有能力提供一个综合视图，说明项目集组件的成果将如何支持项目集预期交付的组织收益。项目集经理所需的专业知识在很大程度上取决于驾驭与项目集成果或环境相关的易变性、不确定性、复杂性、模糊性、转型和变革所需的熟练度。不同类型的项目集，甚至是那些面临不同挑战的相以类型的项目集，所需的技能也可能存在显著差异。例如，它们可能包括特定于项目集目标成果的技术技能、特定于项目集环境的业务技能，或者对应对复杂运营挑战至关重要的高级项目管理技能。项目集经理通常需要具备以下影响力技能和商业敏锐度。然而，需要注意的是，尽管在某些情况下，技能集可能因项目集而异，但全面了解并掌握这些技能和能力的项目集经理可以成功领导任何类型的项目集：◆沟通和协商技能。运用沟通和协商技能可与各种项目集干系人有效交换信息，包括项目集团队成员、发起人、客户、供应商和高级管理人员，无论是个人还是群体或委员会。

◆干系人争取技能。运用干系人争取技能可应对因干系人互动而频繁出现的复杂问题。项目集经理应该认识到管理个人和群体期望的动态特性。◆变革管理能力。项目集经理应具备变革管理能力，当需要适当调整项目集策略或计划时，可有效争取个别干系人、治理和审查委员会，以确保获得必要的协议、一致性和批准。作为组织的项目集评审和批准过程的一部分，当项目集与多个委员会进行互动时，项目集经理应提供关于干系人和委员会视角的综合观点。 ◆领导力和管理技能。在整个项目集生命周期中，均可运用这些技能来指导项目集团队。项目集经理与组件经理合作，并且通常还与运营经理合作，以获得支持、解决冲突、委派责任，并根据需要提供工作指引，赋能和指导项目集团队成员完成工作。这有助于在解决项目集流程问题时采用系统思维方法。 ◆合作和启发技能。运用合作和启发技能可有效推动团队工作，管理伙伴关系，并加强干系人的支持和参与。运用该技能还有助于项目集经理把握项目集中各利益群体的动机，解决冲突，实现妥协，获得资源，现实地管理风险，并满足合规要求，同时确保项目集在整个生命周期中保持平衡，以实现预期成果和收益。 ◆分析能力。项目集经理应具备分析能力，以评估项目集组件的成果是否有助于如期交付项目集收益，理解和管理项目集遇到的挑战和机遇，或者评估内部/外部风险和问题对项目集策略或计划的潜在影响。严谨思维能力非常重要。

◆整合能力。项目集经理应具备整合能力，以便从全局的角度描述和呈现项目集的战略愿景和计划。项目集经理的职责是，确保项目集组件的计划始终符合项目集目标并有助于实现组织的收益。◆业务和战略管理技能。运用业务和战略管理技能，以确保项目集收益与组织的战略和愿景相一致，并应对不确定性和领导层互动。该技能还有助于向发起人展示项目集的收益影响和成功，并加强与团队的沟通，提升团队凝聚力。 ◆系统思维能力。项目集经理应具备系统思维能力，能够采用适应性和全局性管理方法及分析技术来应对项目集环境中的复杂性。分析技术包括非线性分析、蒙特卡罗模拟或多维度分析等。 ◆风险管理技能。运用该技能可识别、分析、规划和应对项目集中的潜在风险。这涉及开发系统的风险管理流程，在具有不确定性的环境中做出明智的决策，并设计应急计划。与缺乏特定业务经验的项目集经理相比，拥有项目集专业领域知识和经验的熟练项目集经理通常具有更多的优势。然而，无论背景如何，成功的项目集经理都会有效地运用知识、经验和领导力，使项目集方法与组织战略保持一致，以改善项目集收益的交付，加强与干系人和项目集指导委员会的合作，并管理项目集生命周期。通常，这需要项目集经理展现出一定的能力，包括：◆在运用全局式的、以收益为导向的项目集管理方法时要关注细节。

◆充分运用项目组合、项目集和项目管理的原则、实践、流程、工具、方法论、方法和技术中的专业知识。◆与项目集指导委员会和其他高管干系人进行紧密的互动与合作。 ◆与团队成员及组织的其他干系人建立良好和协作的关系。 ◆适应项目集内外部环境中的运营和战略变化。 ◆充分运用业务知识、技能和经验，以便更好地理解和驾驭项目集环境中的易变性、不确定性、复杂性和模糊性(VUCA)。 ◆运用出色的沟通和协商能力来提升各方对项目集的认识和理解，并达成共识。在特定的项目集或组织背景下展现这些能力可能遇到独特的挑战。有许多技术或设计问题的项目集可能需要有技术背景的项目集经理。若面对有诸多人员和干系人协调问题的项目集，则可能需要在冲突或对立环境中能够管理合作关系的项目集经理。有良好自我认知的项目集经理了解自己的优势和劣势，并能据此打造与其技能互补的项目集管理团队项目集往往具有复杂和多变的特点，项目集经理可能从项目管理领域或与其项目集紧密相关的技术领域“跨界”进入项目集管理领域，这非常合情合理。无论进入该领域的路径如何，项目集经理通常会积极寻求发展和培训机会，以提升与项目集经理这一角色相关的关键能力，例如，可以获取PMI的项目集管理专业人士(PMl-PgMP)认证或其他认证，也可以在研究生阶段继续进行学术深造。

有关项目集管理能力的更多信息，见《项目经理能力发展框架》[13]。1.7项目集发起人的角色项目集发起人来自执行组织的个人或团体，可为项目集提供资源和战略支持，并对项目集的成功负责。项目集指导委员会可以承担项目集发起人或高级管理人员的责任，但这种情况并不常见，而且违反了良好实践。项目集发起人通常是组织最高管理层的成员，是致力于确保项目集得到适当支持并能够实现其预期收益的个人。在其职责范围内，发起人可以在干系人争取和其他活动中支持并协助项目集经理。项目集发起人的重要职责是，确保项目集经理和项目集团队清楚无误地理解项目集被授权的目标和任务。此外，根据项目组合或组织的需要，项目集发起人还要协助项目集经理和项目集团队定义项目集的收益和成果。项目集发起人为项目集管理计划提供监管和指导，以便收益规划与组织的战略目标保持一致。项目集发起人致力于在项目集的整个生命周期中争取并维持组织对项目集的支持，因此项目集成功的概率更高。发起人与投资组织、第三方发起人（如世界银行或亚洲开发银行)和其他金融机构合作，以确保获得资金。项目集发起人还为项目集经理提供有价值的指导和支持，确保项目集获得高层应有的关注，并确保项目集经理了解可能影响项目集的组织变化。在确保项目集获得批准的业务论证所需的资金和其他资源方面，项目集发起人发挥着重要作用。同样重要的是，要记住，项目集发起人和项目集指导委员会的角色是不同的。虽然项目集指导委员会可以作为项目集发起人，但这并非长久之计。有关项目集发起人在治理和管理方面的具体职责，见第3.5.1节和第3.6.2.1节。

1.8项日集管理办公室的角色项目集管理办公室是一种组织管理结构，通常位于项目集管理组织的内部。它负责支持指定的项目集，并提高组织内项目集管理的成熟度。项目集管理办公室负责规范与项目集相关的治理过程，并促进资源、方法论、工具和技术的共享。项目集管理办公室还支持培训、质量保证活动和组织过程改进活动。项目集管理办公室的具体角色根据组织需要、治理结构、资源和组织的通用项目集管理方法或理念而有所不同。根据组织的类型、组织的使命和结构，以及组织为实现其目标而执行的过程，项目集管理办公室可能呈现不同的形式和结构。例如，一些组织可能赋予“项目管理办公室”更为宽泛的含义，可以用来指代项目、项目集和项目组合管理办公室或其职能。其称谓可能因组织而异。组织也可能有多个项目集管理办公室，甚至可能形成一定的层级结构。项目集管理办公室可以在单个项目集内设立，以专门为该项目集提供支持；它也可以独立于单个项目集，为组织的一个或多个项目集提供支持（更多详细信息，见第3.5.1节和第3.6.2.3节)。当作为项目集的一部分设立时，项目集管理办公室不仅是项目集基础设施的重要组成部分，也是项目集经理的重要“助手”。它可以支持项目集经理管理多个项目和项目集活动，例如：◆定义应遵循的标准的项目集管理流程、政策和程序；

◆制定和管理项目集管理方法论、良好实践、质量保证活动或标准；◆开发和管理项目集管理文件； ◆提供辅导和培训，以确保标准和实践得到理解； ◆为项目集沟通提供支持◆为项目集层面的变更管理活动提供支持； ◆进行项目集绩效的分析； ◆为项目集的范围、进度和预算管理提供支持； ◆监测预期收益、结果或成果的交付情况； ◆为将收益从项目集层面顺利转移至运营层面提供支持，以维持和实现这些收益； ◆定义项目集及其组件的通用质量标准； ◆为有效的资源管理提供支持◆为向领导层和项目集指导委员会报告提供支持； ◆为文件和知识转移提供支持◆为管理变更以及跟踪风险、问题和决策提供集中化的支持。此外，对于大型或复杂的项目集，项目集管理办公室可以为人员和其他资源、合同与采购以及法律或法规问题提供额外的管理支持。有些项目集将持续多年，并且承担许多与大型组织的运营管理相重叠的日常运营工作。项目集管理办公室会承担这些责任中的一部分。在第3.6节和第4章，将进一步描述项目集管理办公室在治理和管理方面的具体角色。有些组织选择不正式定义项目集管理办公室。在这种情况下，项目集管理办公室的管理职能一般由已任命的项目集经理承担。 1.9项目集与项目的区别项目集管理为组织提供了管理相互关联的工作分组（如项目、附属项目集和项目集活动)的框架，这些工作分组旨在产生通过单独管理项目/项目集工作无法实现的收益。本节进一步讨论将项目集与项目区分开来的三个特征，即不确定性、变更和复杂性。在没有项目集的情况下，项目可能继承项目集的一些特征，在某些情况下，还会继承项目组合的一些特征。

如第1.2.2节所述，应记住：◆项目集由一组相关项目、附属项目集和项目集活动组成，以协调的方式进行管理，以获得单独管理它们无法获得的收益和成果。项目集通常是项目组合中的常见元素，旨在为组织的战略目标提供重要的收益和价值。◆项目，无论是独立管理的，还是作为项目集或项目组合的一部分，都是为了创造独特的产品、服务或结果，为组织带来价值而进行的工作。 1.9.1不确定性风险会渗透至项目集和项目管理环境。具体项目或项目集受到的影响各不相同。然而，共同点是不确定性。不确定性是基本属性，可能是项目集和项目复杂性的原因或结果。项目集和项目组织结构的建立是为了促进风险和相关不确定性的监测（尽可能减轻风险)和控制（尽可能控制风险)项目和项目集的区别在于与其管理结构相关的级别和权限。项目管理结构在组织内的级别低于项目集管理结构。虽然风险承受能力和偏好可能影响经理个人对风险的反应，但项目层面的风险管理往往更为保守，更强调降低风险以应对威胁。与项目集相比，由于资源和监管的限制，项目利用机会的能力也可能受到限制。由于资源限制和治理项目集或项目组合管理办公室（如果有）内部的额外监督，项目团队对机会的反应能力通常不如项目集团队。

通常，项目的成功要通过产品交付的价值、及时性、预算、客户满意度以及由此产生的价值来度量。尽管项目集的成功取决于其项目的产品、服务或结果的交付，但它是通过以有效和高效的方式向组织交付收益来度量的。项目和项目集都力求为客户提供收益和质量。然而，如上所述，项目和项目集的重点明显不同。因此，项目对不确定性的处理是在成功交付最终产品或服务的背景下进行的。这种观点往往源于战术层面的考虑，通常导致在整个项目生命周期中采用可最大限度减少不确定性的管理方法。例如，渐进明细的管理实践，通常被用作最大限度地减少不确定性的工具。即使在敏捷方法中，如Scrum、极限编程(XP)和规模化敏捷框架(SAFe)，也可以使用较短的交付周期（如果使用Scrum,则冲刺通常为1~2周)来有效减少不确定性。在项目集层级，应对不确定性的方法有所不同，这主要是因为项目集的重心在于交付收益，而不是产品。通常，与项目集生命周期相关的较长时间框架，以及项目集管理团队在组织内更高级别的职位，也都会影响对不确定性的看法。因此，项目集层级的管理者往往拥有更广阔的管理视角、更大的权力和更多的额外信息，而这些信息在较低层级的管理中可能是不可用的。项目集层级的经理通常能更好地处理更多的风险，并能够利用不确定性来增加项目集在组织的总体战略目标中的机会。项目集团队在减轻威胁方面也更具优势。此外，项目集团队在组织的管理链中处于更高的位置，在更少的管理层级中工作，通常与高级管理人员的联系也更为紧密。

般来说，上述因素往往会促使项目团队采取管理行动，以最大限度地减少不确定性和风险。然而，在项目集层级，由于管理权限更大且视野更广，不确定性可能更多地被视为工具，以发掘机会或寻找在项目层级无法获得的方法，来避免或减轻风险和与之相关的不确定性。1.9.2管理变更项目集经理需要考虑三类不同的变更：项目集变更、内部变更和外部变更。项目集通常代表着组织变革，这本身就是一种变更过程，项目集经理必须熟悉变革方法论，才能为组织带来价值。内部变更是指项目集内部的变化。外部变更是指整个业务环境（无论是项目集组织内的业务环境还是项目集组织外的业务环境)的变化。与变更相关的风险和问题应在项目集和项目中以不同的方式加以解决。在项目集和项目中，都应该有理由证明拟议变更带来的好处将超过任何潜在的负面影响。项目内的变更会在战术层面影响已定义的可交付物，而项目集内的变更会在战略和战术层面影响预期收益的交付。在项目集中管理变更需要战略洞察力、知识以及对项目集目标和预期收益的理解。项目集中任何组件的变更都可能对其他相关组件的交付产生直接影响，这就需要对这些特定组件进行变更。在项目集中，变更管理是一项关键活动，使干系人能够仔细分析拟议变更的需要、变更的影响，以及实施和沟通变更的方法或过程。变更管理机制是项目集管理计划的组成部分（在项目集规划期间制定)，旨在明确变更管理权限。

◆项目集变更。变革管理项目集有助于企业部署新的流程、系统和战略，以实现更高的企业绩效。需要为这些项目集制定变革行动，获得组织的支持，尽可能顺利地实施这些行动，并为未来的变革活动创建可复用的模型。项目集经理以一种独特的方式处理项目集层级的变更。他们依赖于项目集组件预定的且一致的性能水平。对于项目组件，项目集经理理所当然地期望项目按时、按预算、在范围内交付，并具有可接受的质量水平。对于其他项目集和项目集活动，项目集经理应确保每项活动的执行方式都能对项目集的成果和预期收益做出积极贡献，或者有效减少负面影响。对于项目集组件，就像在项目中一样，应用变更管理原则来理解和控制每个组件的进度、成本和成果的可变性。此外，项目集经理可以创建新组件，也可以与发起人、其他管理层或变更控制委员会合作来创建或取消组件。做出这一变更是为了确保收益与战略目标相一致。项目集以前瞻性的方式应用变更管理，以适应不断变化的环境。这是在项目集执行过程中频繁重复的迭代过程，以确保它在开始时就交付规划的收益。 ◆项目变更。在项目中，变更管理用于帮助项目经理、团队和干系人监督计划规范（范围和质量)、成本、风险、进度和其他管理关注点的偏差量。敏捷方法的运用贯穿整个项目生命周期，变更的报告通常会参考不断优化的原型或发布路线图。

1.9.3复杂性项目集和项目都与复杂性有关。在项目集和项目中，复杂性来源可以分为人类行为、系统行为和模糊性（见《驾驭复杂性：实践指南》[14])复杂性是项目和项目集所在环境的属性。这种复杂性源于项目和项目集的各个系统之间的相互作用。项目集由项目、组件和其他条目组成，每个项目、组件或其他条目都是以多种方式一起操作的系统或系统组。项目也类似，是由工作包团队或技术开发人员等系统组成的。构成项目集和项目全局体系的系统可能以简单的、复杂的或充满复杂性的方式进行交互。复杂系统的特征是，输入与输出之间缺乏明确的(或只有较弱的)因果关系。此外，大型项目集可能非常复杂，存在许多项目集和关联的运营活动。然而，组成项目集体系的系统可能具有定义良好的接口和交互方式，它们可能很复杂，但并不具备复杂系统的特征。工作的规模或复杂程度并不会导致复杂性。例如，刚才提到的不复杂情况可以在烤面包机的新产品交付和支持型项目集中看到。管理公司可能生产了许多非常相以的产品；技术定义明确；执行人员经验丰富，组织能力成熟；有明确的、已识别的干系人（包括目标买家)。另外，在负责交付新产品（如烤面包机)的项目中，可能发现项目处于复杂的环境中，例如，治理结构没有得到定义，管理和技术团队的管理成熟度过低。在这种情况下，人为因素构成了该项目体系中的一个系统，它会根据不明确的管理输入产生不可预测的输出。因此，复杂性会出现在该项目中，主要因为人类行为和非线性系统行为的不可预测性（没有明确的因果关系)。正如项目中某个元素的复杂性可能影响整个项目一样，那些日益复杂的项目也可能使其所在的项目集环境变得充满复杂性。

项目或项目集可能以相同的方式增加复杂性。主要区别在于组成项目或项目集体系的系统特性以及受影响的参数。表1-1列出了可能引发复杂性的选定参数。例如，可交付物的设计可能产生复杂性。一方面，对项目的影响将直接关联到可交付物，并可能表现为成本、进度和项目绩效问题。另一方面，特定产品开发工作中的复杂性可能不会导致整个项目集工作陷入复杂状态，因为更大的项目集管理域可能能够比项目更好地保护整个项目集系统。具体来说，这种保护可以通过意识到项目集的核心目标是创造收益，而不是特定的产品交付来体现。收益实现体系至少与项目的产品开发过程或系统相隔一层，因此可能不会受到与该特定产品相关的复杂性的影响。表1-1评估了项目和项目集中的复杂性，讨论了各种挑战、机遇和积极驾驭复杂性的步骤。表1-1项目和项目集中的复杂性对比的指百目单质目运营和实施战鹅星级战术层级。变更基准（范困、成本、计划和预期收益）·变更基准（范围、成本、计划和预肤收益人。仅烟于项目和项目集管理办公室或项目和项。仅限于项目管理办公室或项目变更流程，变更管理目衡治理变更流程。 ·改安干系人和项目人员。改变干系人和项目人员。 ·组织战超变更通过项日和附属项日集等组件元素进行交付通过已开发的产品或服务进行交付收盐定义·问题可能涉及多个项目交付的集成，。与产品、服务威能力交付相关联的问题，(范围)·墨心是收益，而不是可交付物。里心是可交付物组件之间的管理集成主计划(MP)集成主进度（图）（以路线图为。周整项目集基（范围、成本。进密和损职的重点的管理)】依潍关系可交付物·调整项日基准（范围、成本、进度和预明的可交付。创建、监费和控制组件，并取消现有组件。

物入·将战术产品的交付关联至公司战整。创、监测和控制工作包：两整工作包以交付需球与运营的累密关系规运营为界面·确保在运营的过度和维持期实现发丝,由项目负责，直至提供可交付物。运营组织·在Dv0ps中，视软件开发向运营的过度为开发团队与运营团队之同的界面操作中到离层级任到中层级·管理人员在更高层级上有更宽广的视野，·蟹理人员以镜术为导向，专注于项目交付。 ·决重的选择更多，钗限的范困更大，与企业战·决策的选择和权限仅限于须目范围内。略考虑更紧密。。与更更高属级的管理人员相比，信息的铁取可能受到治理。通常能更有效地获取关馆信息，限制。。通常能更好地处理风险。。治理的重点在于战术项目的关注点。在项日组合（战路）与项日（战术）治理之间建立联系所需的能力和容量水平在生命周期中特债变化所需的资源可以通过项目集和项目组合的操作进行·等猫能力，以应对不斯变化的喷预需求控制资源·在许多情况下，项目必责寻求更高层级的增理来解决童预可题是项目华的整体结果，满过项目集组件的交付和是次生的，来自所交付的高质量的产品、服务和能力能力支持而实现收世收益·牧桂与交付的产品、眼务或能力相关联。数益实现与项目集的输出直接相关。增量交付和收益实现可以通过浙进明烟/动规划来实现1.10项目组合与项目集的区别虽然项目组合和项目集都是项目、活动和非项目工作的集合，但可用一些方面来明确区分它们，并有助于澄清两者之间的差异。为了阐明这些重要组织结构之间的区别，有两个方面很突出：相关性和时间。

◆相关性。区分项目集和项目组合的主要考虑因素是项目集定义中“相关”一词引入和隐含的概念。在项目集中，所包含的工作是相互依赖的，就像链条中的环节一样，因为实现全部预期收益取决于项目集范围内所有组件的交付。在项目组合中，所包含的工作只需要以某种符合组织战略目标的方式关联，即使它们彼此不相关。项目组合的工作分组可以包括来自同一资源池的工作、交付给同一客户的工作或涉及同一技术的工作。其他分组也是有效的，例如，在同一地理区域或战略业务单元内执行的工作。项目组合中包含的工作可能涵盖各种项目（集），这些项目(集)可以是相关的，也可以是独立的。该项目组合可能包含独立的活动，组织可以将这些活动分组并统一管理，以便于监管和控制。时间。项目组合与项目集的另一个区别因素是时间。项目集可以是持续的，也可以是临时的，它将时间视为工作的重要组成部分。尽管项目集的生命周期可能跨越数年或数十年，但项目集具有战略性，其特点是存在明确定义的开始、未来的终点，以及在项目集实施过程中要实现的一系列成果和规划收益。而项目组合则不然，虽然会定期对其进行评审以支持决策，但并不要求其在特定日期结束。项目组合中定义的各种项目（集）和工作要素大多既不直接相互关联，也不需要相互依赖以实现收益。在项目组合中，组织的战略计划和业务周期决定了特定投资的开始或结束，这些投资可能有着截然不同的目标。此外，项目组合中的工作和投资可能持续数年甚至数十年，或者可能随着业务环境的变化而被组织更改或终止。最后，项目组合还包含各种项目(集)的提案，包括运营、项目集和项目，在批准它们之前，应对其进行评估并与组织的战略目标保持一致。根据适用的程序，项目（集）的提案可能在组织的项目组合中存在一段时间（时长不确定)项目组合管理在组织中的层级高于项目集管理。项目组合团队的能力是以投资为导向，而不是以项目集管理为导向。项目组合管理对项目集具有强大的影响力。可以根据项目集的绩效和投资回报率（与其他投资机会相比)以及与组织战略保持一致的当前状态来维持或取消项目集。

表1-2展示了项目组合管理和项目集管理在相关性和时间上的差异，这使它们能够形成和执行进度计划，以实现成果、目标和收益。表1-2项目组合和项目集管理的相关性和时间差异项用日组自相关性相互依潮相互独立·项目集组件应相互关联，以实现全部预明的收丝”项目组合铝件可以星独立的值时工作特使的工作·相里有一个已定义的起点和未来的格点。不要求在特定日期结束。时·为规划、投资承著和监测设定明确的时间限：着目标和任务的修订，该周期将特续下去第2章项目集管理原则在项目集管理领域，原则是知识、实践和智慧沉淀的“灯塔”。虽然原则是战略、决策和解决问题的基本准则，但它们也代表了基本规范、真理或价值观。本章包括：2.1干系人2.2收益实现2.3协同2.4团队的团队2.5变更2.6领导力2.7风险2.8治理本标准中概述的项目集管理原则为参与项目集的人员的行为提供了指导，因为他们会影响和塑造项目集管理绩效域(见第3章)，以产生预期收益。图2-1展示了项目集管理原则位于项目集管理绩效域之上，并为每个绩效域中执行活动的行为提供指导。项目管理原则干系人协同变更风险收益实观团队的团队领号力治理指导行为项目集管理绩效域干系人静与合作图2-1项目集管理原则和项目集管理绩效域之间的关系此外，这些原则具有广泛的适用性，涉及众多学科。项目集专业人士和干系人有很多机会与原则保持一致，并可以在项目集生命周期中对这些原则的实施和遵循方式产生积极影响。项目集管理原则也可能与项目管理原则和项目组合管理原则有重叠之处。图2-2说明了这种重叠。