物资考试(1)(2)

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某项目未提前梳理项目资源需求，未提前引入项目需求的某材料供应商，导致该材料招标时面临无投标单位的情况

某项目在对某供应商考察时未实地前往厂家考察，未详细了解供应商的生产能力、产品质量、产品检测报告，后续招标中该供应商中标，进场后项目发现该供应商产品不符合国家标准，同时生产能力无法满足项目施工需求，给项目造成成本损失，同时造成不合格供应商入库

请简述供应商关系维护的相关内容

请简述供应商满意度调查的知识点

某单位根据局年度满意度调查计划进行了供应商满意度调查，根据调查结果统计发现80%以上供应商对材料款支付不满意、40%以上供应商对现场配合不满意

投诉处理评价 1.知识点描述源头预防阶段，二、三级单位负责接待分供商、开展分供商评价、建设资源库，各级单位负责开展分供商隐患排查、建立风险预警台账、建立供需对接会、供应商大会等沟通机制，同时做好资金保障；投诉处理阶段，各级单位需做好投诉接收、投诉处理等工作 2.实际应用场景建立规范高效的争议内部处理机制，做好投诉发生前的预防工作、投诉发生后的处理工作，保护供需双方合法权益，构建供应链上下游企业相互依存、相互促进、共同发展的良好生态建立沟通渠道：在资源管理平台以信息化形式建立投诉渠道明确责任主体：合同具体实施主体单位负责协调解决及时反馈：解决处理结果及时反馈相关部门及分管领导台账建立：投诉处理需留存台账，对处理过程跟踪与记录，建立台账，相关签字确认资料作为附件留档 3.相关案例分析某供应商向项目部多次讨要欠款无果，后在未知会项目人员的情况下发起工信部投诉，对公司造成不良影响。体现出项目部在针对供应商风险管理方面未能与供应商进行深入交流，未能及时发现投诉隐患，未能深入了解双方需求及时制定争议解决方案，同时内部投诉平台宣传不到位，未能将外部投诉引流到内部投诉，增大了投诉影响。

评价标准制定 1.知识点描述根据每年初制定评价标准修订计划,供应商评价负责人拟定评价模板，收集相关部门对供应商招议标管理、合同管理、结算管理、履约管理等的评价标准，制定评价标准模板。 2.实际应用场景建立一套科学、适用的评价标准，为供应商评价提供标准依据。动态评价：所有合作供应商进行动态评价，要求有评分说明静态评价 (三级单位):静态评价模板中增加品质飞检，对合作供应商年度专项检查一次静态评价 (二级单位):静态评价模板评价创建评价任务:设置年度评价任务，审核汇总各单位评价结果,形成局级供应商名录

供应商评价 1.知识点描述供应商评价负责人收集汇总相关部门对供应商招议标管理、合同管理、履约管理、结算管理等环节的管理评价，结合评价结果判断是否标记不良行为，根据供应商分级标准对供应商分类分级，生成供应商名录 2.实际应用场景完成供应商分类分级，提升供应商合作意识，营造良好合作环境，培育优质资源战略供应商：同品类供应履约额占比超过5%，综合评定≥95分的优秀供应商优秀供应商：综合评价得分在90 - 95分(含90) 合格供应商：综合评价得分在60 - 90(含60) 不合格供应商：综合评价得分在60以下不良行为供应商：发生恶意诉讼;弄虚作假、隐瞒真实情况；中标后无正当理由拒绝签订供货合同;供应不合格品或假冒伪劣产品;擅自变更或终止供货合同；发生违规行为，如造假、行贿、围标、串标、提供其他不正当利益等 3.相关案例分析根据供应商评价标准，某二、三级单位收集汇总各项目、各部门对各履约分供商的年度评价，根据评价打分区段，将供应商区分为年度优质、合格、不合格等级别供应商，不合格供应商根据不合格原因判定是否进行不良行为标记。

不良行为管理 1.知识点描述基于招议标过程、合同管理、结算管理、履约管理中发现的不良行为，由供应商管理评价人发起不良行为标记申请，依据规则确定不良行为等级，经审批通过后进行标记。 2.实际应用场景标记不良行为供应商，通报警示不良行为，规范供应商合作关系 1、投标过程中，存在虚假投标、围标陪标、投标IP 相同或显示为关联方等干扰正常投标秩序的，将其列入不良行为记录供应商; 2、中标后，以不当理由拒绝响应招标文件、中标结果，拒绝签订合同的，将其列入不良行为记录供应商 3、签订合同后擅自变更或者终止供货合同;履约过程中，以不正当理由拒绝履行合同义务，停止供货并要求调价的;供货过程中，以次充好或不配合现场施工，弄虚作假，供应不合格品或假冒伪劣产品，不配合结算、恶意涨价的，将其列为不良行为供应商; 4、对供应不合格产品、恶意投诉、恶意法律诉讼、造成账户冻结甚至封账户等不良影响的，将其列入不合格/不良行为记录供应商; 5、其他合同约定或管理制度相关要求的处罚条款备注:各二级单位可结合自身管理特点细化完善激励管理条款 3.相关案例分析某三级单位在进行某材料招标中，A、B供应商均报名参加，招标方业务人员发现A供应商业务人员在本次招标中也担任B供应商联系人，由此发现两家企业存在围标串标行为，遂将两家单位在资审中剔除，并根据招标公告内容对两家供应商标记不良行为。

禁用管理 1.知识点描述基于不良行为名录、不合格供应商名录，结合禁用标准由供应商评价负责人确定禁用层级，发起禁用申请，经审批完成后对供应商实施禁用。 2.实际应用场景明确供应商禁用流程，强化供应商处罚管理，约束供应商行为，提升供应商良好合作意识，降低企业合作风险。 3.相关案例分析某项目混凝土招标过程中甲供应商与乙供应商同时中标，但在进场施工过程中两家供应商同时向项目部突发停供通知，要求合同价格上浮，否则无法继续供应，此次事件给项目造成成本损失，影响恶劣，后来经过详细调查、兄弟公司协查发现，两家供应商存在与兄弟单位合作过程中存在A公司将债权转让给B公司，由此发现两家单位合作密切，存在关联，判定两家供应商具有严重不良行为，遂将两家供应商发起禁用申请。

清退管理 1.知识点描述基于禁用管理符合清退条件或供应商自行退出意愿，由供应商清退发起人填写清退理由，发起清退申请，经审批完成后予以清退 2.实际应用场景明确供应商清退流程，剔除不合格供应商，净化供应商管理环境 3.相关案例分析案例1:某供应商被标记禁用后，申请标记公司将该供应商清退出本级库; 案例2:供应商考察报告超有效期且未重新考察的清退出本级库，需用时重新考察。

局级年度集采计划 1.知识点描述接收各单位物资、设备、劳务/专业分包、专业服务以及综合类年度需用计划表后，由局采购管理部牵头，各二级单位参与，组建集采计划工作委员会组织编制集采计划，各相关方参与编制并审核，经办人汇总，审批通过后生成局级年度集采计划表。关键活动:1、发布采购品类主责部门:局采购管理部配合部门:二级单位采购中心管理要求：发布采购品类确定集采品类和牵头单位，每年1月30日前发布年度集中采购计划。 2.实际应用场景全方位梳理联采需求，确定联采品类和牵头单位，指导编制局级年度联采策划书。 3.相关案例分析错误案例: 局采购管理部需于当年3月份编制集采品类策划文件。该行为与管理手册约定行为相悖。正确示范:局采购管理部需在每年1月30日前确定集采品类和牵头的二级单位。并发布年度集中采购计划。

二/三级单位年度集采计划 1.知识点描述接收项目采购计划表后，由二/三级单位采购中心牵头，各相关部门参与，组建集采计划工作组组织编制集采计划，各相关方参与编制并审核，经办人汇总，审批通过后生成二/三级单位年度集采计划表。关键活动: 编制年度集采计划主责部门:二/三级单位采购中心配合部门: 工程管理部/物资管理部管理要求：编制年度集采计划结合项目需用计划、市场供需、价格走势，每年3月中旬前编制年度采购计划 2.实际应用场景结合项目采购计划，研判市场供需、价格走势，指导编制二/三级单位年度集采策划书。 3.相关案例分析错误案例: 某三级单位未收集项目部年度采购计划表即开始按照往年采购计划经验开展并发布本年度三级单位年度集采计划。该行为属于不合规行为, 正确示范: 二/三级单位年度集采计划应结合项目需用计划、市场供需、价格走势，编制年度采购计划。

项目月度采购计划 1.知识点描述接收项目月度需用计划表后，由经办人组织编制月度采购计划表，各相关方参与编制并审核，经办人汇总，审批通过后生成项目月度采购计划表关键活动: 编制单项月度采购计划主责部门:项目部/需求单位配合部门: / 管理要求：编制单项月度采购计划当月25日前项目部/需求单位在年度采购计划的框架内，结合施工组织设计，编制上报月度采购计划。 2.实际应用场景指导下个月的采购工作高效有序执行，保障项目履约并满足需用部门需求，指导编制单项采购策划书。 3.相关案例分析错误案例: 某三级单位项目部编制上报的月度采购计划在无变更的情况下脱离年度采购计划且未经该三级单位采购中心进行复核便进行招标采购。该行为属于不合规行为。正确示范: 项目部应在年度采购计划的框架内，结合施工组织设计，编制上报月度采购计划。

项目采购计划的实际应用场景是什么？

项目采购计划的错误案例是什么？

项目采购计划的正确示范是什么？

计划外采购申请的实际应用场景是什么？

计划外采购申请的错误案例是什么？

计划外采购申请的正确示范是什么？

局级年度集采策划的实际应用场景是什么？

局级年度集采策划的错误案例是什么？

局级年度集采策划的正确示范是什么？

二/三级单位年度集采策划 1.知识点描述收到二/三级单位年度集采计划表后，组建集采策划工作组组织召开集采策划会进行集采策划，咎相关方负责参与编制策划专业领域内容并审核，经办人汇总，审批通过后生成集采策划书 1主要活动: 准备标前工作主责部门:二/三级单位采购中心配合部门:工程管理部/物资管理部/商务管理部/安全生产监督管理部/技术质量部 2管理要求准备标前工作招标任务创建前1个月完成标前策划、招标公告、采购清单、资审条件、招标控制价、评标办法的编制 2.实际应用场景强化集中采购，实现统一定价、统一签约、统一管理，达到快速进场的目的。 3.相关案例分析错误案例: 某二级单位配电箱及空调设备进行年度集采结果完成且结果发布后，部分项目反馈因品牌限制或区域保护等问题，无法直接引用年度集采正确示范：二级单位进行年度集采前需进行充分的标前策划。对需求项目的使用品牌进行全面的统计，同时招标前需要对品牌范围内相关品牌的厂家区域保护原则突破进行策划工作.

项目单项采购策划 1.知识点描述收到项目月度采购计划表后，组建单项采购策划工作组组织召开策划会进行单项采购策划，各相关方负责参与编制策划专业领域内容并审核，经办人汇总，审批通过后生成单项采购策划书。 1.1主要活动 1、编制采购策划：主责部门:二/三级单位采购中心配合部门:工程管理部、商务管理部等业务部门，项目部 2、标前准备工作主责部门:项目部配合部门:二/三级单位采购中心 3、编制招标控制价主责部门:商务管理部配合部门: 项目部 1.2管理要求 1、编制采购策划采购任务发起前15天单项采购可在项目开工时集中策划。标的金额高、影响力大、效益突出或风险较大的单项物资、设备劳务或专业分包招标需单独策划 2、标前准备工作招标任务创建前15天内由项目部/需求单位完成招标公告、采购清单、资审条件、评标办法的编制，采购中心负责协调与催办，确保采购时效 3、编制招标控制价开标前完成商务部结合项目实际情况、市场请况、成本分析编制招标控制价 2.实际应用场景通过对金额高、影响力大、效益突出或风险较大的单项物资设备、劳务分包、专业分包或专业服务等单独策划，预测未来的市场行情，制定采购策略，应对市场变化。 3.相关案例分析错误案例: 某三级单位项目部计划采购电线电缆5800万元，临近电线电缆安装节点尚未发起采购策划，拟与T接箱、压接电缆头等价值较低且无法产生突出效益的材料进行打包策划。该行为与管理手册约定行为相悖，未进行单独策划。正确示范: 单项采购要在项目开工时集中策划。对于标的金额高单独策划，避免与低值物资设备打包策划，避免策划覆盖不全面，打包策划采购后效益流失等问题【缺少答案，请补充】

项目采购策划 1.知识点描述收到项目采购计划表后，组建项目采购策划小组组织召开策划会进行项目采购策划，各相关方负责参与编制策划专业领域内容并审核，经办人汇总，审批通过后生成项目采购策划书 1.1主要活动 1、编制采购策划主责部门:二/三级单位采购中心配合部门:工程管理部、商务管理部等业务部门，项目部 2、标前准备工作主责部门:项目部配合部门: 二/三级单位采购中心 3、编制招标控制价主责部门:商务管理部配合部门:项目部 1.2管理要求 1、编制采购策划中标后30日内对项目采购风险点、亏损点、盈利点进行辨识，确定采购模式。 2、标前准备工作招标任务创建前15天内由项目部/需求单位完成招标公告、采购清单、资审条件、评标办法的编制，采购中心负责协调与催办，确保采购时效 3、编制招标控制价开标前完成商务部结合项目实际情况、市场情况、成本分析编制招标控制价 2.实际应用场景辨识项目采购风险点、亏损点、盈利点，选择最优的采购模式、采购方式、实施路径，实现项目采购效益最大化。 3.相关案例分析错误案例: 某三级单位项目部，未针对该中标项进行采购策划。导致浇筑工期节点时缺少供应商供应，经应急协调资源超过投标成本价格，造成成本损失及亏损正确示范: 项目中标后30日内需对项目采购风险点、亏损点、盈利点进行辨识，确定采购模式。一般工程由三级单位总经济师组织编制，重点工程由二级单位采购中心组织编制，局重点工程由局采购管理部参与编制

收到区域联采策划书后，区域联采工作组发起招标，编制区域联采招标公告，经联采领导组审批后发布招标公告，待投标单位报名完成后，组织区域联采资审，根据招标公告要求编写资审报告，发布审批后的资审结果，制定招标控制价，编制招标文件提交审批，督促投标单位缴纳投标保证金、投标报价，组织线上招标答疑，投标单位投标完成后，完成开标及评标工作，编制定标报告，审批后发布中标结果，完成公开招标区域联采中标通知书。【缺少答案，请补充】

局级集中采购第1步: 发布采购品类，每年 1 月 30日前，确定集采品类和牵头单位，发布年度集中采购计划第2步: 准备标前资料，集采策划会前5 天前，组织各二级单位填报标前资料，包括需求量统计表、历史价统计表、授权统计表、供应商推荐表、标前资料评审表等第3步:编制集采策划书，组织集采策划，设定采购效益目标第4步: 召开集采策划会，发布招标公告前5天，召开策划会，确定资审条件、淘汰机制、评标办法、定标标准等第5步: 发布招标公告并组织报名，在线上平台进行招标公告审批，审批通过线上发布，并组织分供商报名，如需则组织实地考察，报名时间不少于3日第6步: 组织资格预审召开资审会，组织召开资格评审会，确认资审通过名单，在报名截止5天内完成第7步:审批资审结果，全国集采由局总经济师审批，局级集采由局采购管理部总经理审批，审批时间不超过2天第8步: 招标文件审批及发布，在线上平台进行招标文件审批，审批通过后线上发布，审批时间不超过2天，可与资审审批同步进行第9步: 组织回标，组织投标人进行线上回标并在线上进行答疑澄清，回标时间不少于5日第10步: 线上开评标，开标后1日内，根据招标文件的要求进行开标、清标、评标第11步: 公布首轮基准价，开标后1日内，首轮开标后确定首轮基准价，并在二轮调价前公开第12步: 调价，组织投标人进行调价，调价不超过12小时第13步: 确定评标基准价，根据实施组确定评标基准价，评标基准价作为定标依据，调价完成后1日内第14步: 评定标会，回标截止10天内，组织二级单位召开评标会，编制评定标报告，初步拟定中标人第15步: 审批并发布定标结果，全国集采由局总经济师审批，局级集采由局采购管理部总经理审批第16步: 发布集采执行文件，框架协议上线10天内，局采购管理部发布集采执行文件第17步: 二次议价，引用框架协议生成执行合同前3天，价格由低到高顺序选择不少于3家中标分供商进行二次议价第18步: 检查考核，定期对各级单位的集采中标结果执行情况进行检查考核第19步: 过程评价及退出增补，对中标分供商进行履约评价，必要条件下启动集采退出增补机制

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