模考点评班试题（必答题4-6）

(2) 项目投资决策。公司 2023 年计划上马一条新能源汽车的生产线，固定资产投资额 100 亿元，固定资产残值为零，预计寿命年限为 10年，采用直线法计提折旧，估计各年税后净利润为 20 亿元。考虑风险后项目的加权平均资本成本率为 10%。10年期10%的普通年金现值系数为6.1446,复利现值系数为0.3855。

甲公司是一家从事汽车生产销售的国有集团公司，为了落实国务院国资委印发的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》, 即围绕一个目标，推动四个变革，强化五项职能，完善五大体系。公司加大投融资力度，促进高质量发展，相关资料如下。

(1)融资规划。公司营销部门预测随着中国汽车行业的未来增长，2023 年公司营业收入将在 2022年 500 亿元的基础上增长 30%，财务部门根据分析认为，2023 年公司营业净利率能够保持在 10%的水平公司股利支付率为 60%。假设公司流动资产、应付账款将随着营业收入的增长而相应增长，公司目前还有剩余生产能力，销售增长不需要增加固定资产投资。有关财务资料如下表。2022 年末有关资产负债表(简表)项目及其余额如下：

（含图）

(3)融资方式选择。①通过分析资本市场状况，结合公司目前财务状况，董事会决定计划发行可转换债券融资，计划平价发行可转换债券，每份面值 100 元，期限5年、票面利率 2.5%，发行数量 2000 万份，转股价格 20 元/股，发行结束一年后股价大幅度上升(上升 25%)，每股市价 25 元，达到转股赎回条件，公司决定以 108 元/份的价格赎回，当时可转换债券的交易价格为 125 元。②假设全部可转换债券持有者均行使转换权，资产负债率上升，资本结构进一步优化。

(4)资本结构管理。①企业资本结构的目标定位于利润最大化。②目前公司实际的资产负债率低于最优资产负债率，并且公司有好的投资项目，满足权益回报率>权益成本、资本收益率>资本成本，公司采取发行股票优化资本结构。

(5)做好集团公司的融资规划，实施资金集中管理。①集团财务部将各子公司的外部融资需要量之和，作为集团公司的外部融资需要量。②为了增强集团资源配置优势，集团公司采用财务公司模式，为集团成员单位提供结算、融资、资本运作、咨询及理财服务。

要求:

2. 根据资料(2)，计算项目各年营业现金净流量、现值指数、非折现回收期、会计收益率，并判断该项目是否具备财务可行性。

(2) 项目投资决策。公司 2023 年计划上马一条新能源汽车的生产线，固定资产投资额 100 亿元，固定资产残值为零，预计寿命年限为 10年，采用直线法计提折旧，估计各年税后净利润为 20 亿元。考虑风险后项目的加权平均资本成本率为 10%。10年期10%的普通年金现值系数为6.1446,复利现值系数为0.3855。

甲公司是一家从事汽车生产销售的国有集团公司，为了落实国务院国资委印发的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》, 即围绕一个目标，推动四个变革，强化五项职能，完善五大体系。公司加大投融资力度，促进高质量发展，相关资料如下。

(1)融资规划。公司营销部门预测随着中国汽车行业的未来增长，2023 年公司营业收入将在 2022年 500 亿元的基础上增长 30%，财务部门根据分析认为，2023 年公司营业净利率能够保持在 10%的水平公司股利支付率为 60%。假设公司流动资产、应付账款将随着营业收入的增长而相应增长，公司目前还有剩余生产能力，销售增长不需要增加固定资产投资。有关财务资料如下表。2022 年末有关资产负债表(简表)项目及其余额如下：

（含图）

(3)融资方式选择。①通过分析资本市场状况，结合公司目前财务状况，董事会决定计划发行可转换债券融资，计划平价发行可转换债券，每份面值 100 元，期限5年、票面利率 2.5%，发行数量 2000 万份，转股价格 20 元/股，发行结束一年后股价大幅度上升(上升 25%)，每股市价 25 元，达到转股赎回条件，公司决定以 108 元/份的价格赎回，当时可转换债券的交易价格为 125 元。②假设全部可转换债券持有者均行使转换权，资产负债率上升，资本结构进一步优化。

(4)资本结构管理。①企业资本结构的目标定位于利润最大化。②目前公司实际的资产负债率低于最优资产负债率，并且公司有好的投资项目，满足权益回报率>权益成本、资本收益率>资本成本，公司采取发行股票优化资本结构。

(5)做好集团公司的融资规划，实施资金集中管理。①集团财务部将各子公司的外部融资需要量之和，作为集团公司的外部融资需要量。②为了增强集团资源配置优势，集团公司采用财务公司模式，为集团成员单位提供结算、融资、资本运作、咨询及理财服务。

要求:

3. 根据资料(3)，分别判断 ①和②的表述是否恰当，如不恰当，说明理由。

(2) 项目投资决策。公司 2023 年计划上马一条新能源汽车的生产线，固定资产投资额 100 亿元，固定资产残值为零，预计寿命年限为 10年，采用直线法计提折旧，估计各年税后净利润为 20 亿元。考虑风险后项目的加权平均资本成本率为 10%。10年期10%的普通年金现值系数为6.1446,复利现值系数为0.3855。

甲公司是一家从事汽车生产销售的国有集团公司，为了落实国务院国资委印发的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》, 即围绕一个目标，推动四个变革，强化五项职能，完善五大体系。公司加大投融资力度，促进高质量发展，相关资料如下。

(1)融资规划。公司营销部门预测随着中国汽车行业的未来增长，2023 年公司营业收入将在 2022年 500 亿元的基础上增长 30%，财务部门根据分析认为，2023 年公司营业净利率能够保持在 10%的水平公司股利支付率为 60%。假设公司流动资产、应付账款将随着营业收入的增长而相应增长，公司目前还有剩余生产能力，销售增长不需要增加固定资产投资。有关财务资料如下表。2022 年末有关资产负债表(简表)项目及其余额如下：

（含图）

(3)融资方式选择。①通过分析资本市场状况，结合公司目前财务状况，董事会决定计划发行可转换债券融资，计划平价发行可转换债券，每份面值 100 元，期限5年、票面利率 2.5%，发行数量 2000 万份，转股价格 20 元/股，发行结束一年后股价大幅度上升(上升 25%)，每股市价 25 元，达到转股赎回条件，公司决定以 108 元/份的价格赎回，当时可转换债券的交易价格为 125 元。②假设全部可转换债券持有者均行使转换权，资产负债率上升，资本结构进一步优化。

(4)资本结构管理。①企业资本结构的目标定位于利润最大化。②目前公司实际的资产负债率低于最优资产负债率，并且公司有好的投资项目，满足权益回报率>权益成本、资本收益率>资本成本，公司采取发行股票优化资本结构。

(5)做好集团公司的融资规划，实施资金集中管理。①集团财务部将各子公司的外部融资需要量之和，作为集团公司的外部融资需要量。②为了增强集团资源配置优势，集团公司采用财务公司模式，为集团成员单位提供结算、融资、资本运作、咨询及理财服务。

要求:

4. 根据资料(4)，分别判断 ①和②是否存在不当之处;对存在不当之处的，说明理由。

(2) 项目投资决策。公司 2023 年计划上马一条新能源汽车的生产线，固定资产投资额 100 亿元，固定资产残值为零，预计寿命年限为 10年，采用直线法计提折旧，估计各年税后净利润为 20 亿元。考虑风险后项目的加权平均资本成本率为 10%。10年期10%的普通年金现值系数为6.1446,复利现值系数为0.3855。

甲公司是一家从事汽车生产销售的国有集团公司，为了落实国务院国资委印发的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》, 即围绕一个目标，推动四个变革，强化五项职能，完善五大体系。公司加大投融资力度，促进高质量发展，相关资料如下。

(1)融资规划。公司营销部门预测随着中国汽车行业的未来增长，2023 年公司营业收入将在 2022年 500 亿元的基础上增长 30%，财务部门根据分析认为，2023 年公司营业净利率能够保持在 10%的水平公司股利支付率为 60%。假设公司流动资产、应付账款将随着营业收入的增长而相应增长，公司目前还有剩余生产能力，销售增长不需要增加固定资产投资。有关财务资料如下表。2022 年末有关资产负债表(简表)项目及其余额如下：

（含图）

(3)融资方式选择。①通过分析资本市场状况，结合公司目前财务状况，董事会决定计划发行可转换债券融资，计划平价发行可转换债券，每份面值 100 元，期限5年、票面利率 2.5%，发行数量 2000 万份，转股价格 20 元/股，发行结束一年后股价大幅度上升(上升 25%)，每股市价 25 元，达到转股赎回条件，公司决定以 108 元/份的价格赎回，当时可转换债券的交易价格为 125 元。②假设全部可转换债券持有者均行使转换权，资产负债率上升，资本结构进一步优化。

(4)资本结构管理。①企业资本结构的目标定位于利润最大化。②目前公司实际的资产负债率低于最优资产负债率，并且公司有好的投资项目，满足权益回报率>权益成本、资本收益率>资本成本，公司采取发行股票优化资本结构。

(5)做好集团公司的融资规划，实施资金集中管理。①集团财务部将各子公司的外部融资需要量之和，作为集团公司的外部融资需要量。②为了增强集团资源配置优势，集团公司采用财务公司模式，为集团成员单位提供结算、融资、资本运作、咨询及理财服务。

要求:

5. 根据资料(5)，分别判断 ①和②是否存在不当之处:对存在不当之处的，说明理由。

1. 根据资料一，分别指出在完全成本法与变动成本法下是否接受追加订单，并说明理由。

甲公司是从事食品饮料生产与销售的上市公司，下设五个成本中心，三个利润中心，两个投资中心。为了促进公司高质量的发展，落实“提质增效”，提出要进一步提升成本管理水平，

树立先进成本管理理念，针对不同产品分别采用变动成本法与目标成本法进行核算。相关的资料如下：

资料一：甲公司下设 A 利润中心，只生产销售 D 产品，全年最大生产能力为 20 万台，目前已经签约19万台，全年固定制造费用为 4800 万元，该产品销售单价及变动成本资料如下表所示：

（含图）

现有一客户X公司要求追加 0.5万台 D 产品，价格为450元/台。假设 A 利润中心的剩余生产能力无法转移，且 X 公司追加订单没有任何特殊要求，不会增加A利润中心的专属成本。

资料二：甲公司下设 B 成本中心，生产高科技的C 产品，在知识经济时代，随着人们消费观念的改变，环保要求不断提高，在成本管理上采用全生命周期的管理理念，对企业成本的范围由简单的生产制造阶段，向前扩大到产品的开发设计阶段，向后扩大到顾客使用阶段；有助于企业克服短期行为，促使企业承担更多的社会责任，提高长期竞争优势。C 产品单位研发成本 5000 元，单位生产成本 8000 元，单位营销成本 2000 元，单位使用成本 1000 元，单位废弃成本 800 元。

资料三：甲公司下设Q成本中心：①Q 成本中心生产的 H 产品处于比较成熟的买方市场环境，且产品的设计、性能、质量、价值等呈现出较为明显的多样化特征。企业以创造和提升客户价值为前提，以成本降低或成本优化为主要手段，谋求竞争中的成本优势，保证目标利润的实现。②Q成本中心在对 H 产品进行市场调查的基础上，确定竞争性市场价格每件 1100 元，在特定竞争环境下所要求的必要成本利润率为 10%。

假设不考虑其他因素。

要求：

2 根据资料二，（1）计算C产品单位生产者成本、单位消费者成本及单位全生命周期成本；（2）指出如果执行差异化和目标集聚战略，全生命周期成本管理的目标。（3）根据全生命周期成本理论，指出研发阶段成本管理重点及采用的管理方法。

甲公司是从事食品饮料生产与销售的上市公司，下设五个成本中心，三个利润中心，两个投资中心。为了促进公司高质量的发展，落实“提质增效”，提出要进一步提升成本管理水平，

树立先进成本管理理念，针对不同产品分别采用变动成本法与目标成本法进行核算。相关的资料如下：

资料一：甲公司下设 A 利润中心，只生产销售 D 产品，全年最大生产能力为 20 万台，目前已经签约19万台，全年固定制造费用为 4800 万元，该产品销售单价及变动成本资料如下表所示：

（含图）

现有一客户X公司要求追加 0.5万台 D 产品，价格为450元/台。假设 A 利润中心的剩余生产能力无法转移，且 X 公司追加订单没有任何特殊要求，不会增加A利润中心的专属成本。

资料二：甲公司下设 B 成本中心，生产高科技的C 产品，在知识经济时代，随着人们消费观念的改变，环保要求不断提高，在成本管理上采用全生命周期的管理理念，对企业成本的范围由简单的生产制造阶段，向前扩大到产品的开发设计阶段，向后扩大到顾客使用阶段；有助于企业克服短期行为，促使企业承担更多的社会责任，提高长期竞争优势。C 产品单位研发成本 5000 元，单位生产成本 8000 元，单位营销成本 2000 元，单位使用成本 1000 元，单位废弃成本 800 元。

资料三：甲公司下设Q成本中心：①Q 成本中心生产的 H 产品处于比较成熟的买方市场环境，且产品的设计、性能、质量、价值等呈现出较为明显的多样化特征。企业以创造和提升客户价值为前提，以成本降低或成本优化为主要手段，谋求竞争中的成本优势，保证目标利润的实现。②Q成本中心在对 H 产品进行市场调查的基础上，确定竞争性市场价格每件 1100 元，在特定竞争环境下所要求的必要成本利润率为 10%。

假设不考虑其他因素。

要求：

3. 根据资料三中的①, 指出Q成本中心H 产品采用何种成本管理方法？并指出这种成本管理方法如何建立跨职能团队。

甲公司是从事食品饮料生产与销售的上市公司，下设五个成本中心，三个利润中心，两个投资中心。为了促进公司高质量的发展，落实“提质增效”，提出要进一步提升成本管理水平，

树立先进成本管理理念，针对不同产品分别采用变动成本法与目标成本法进行核算。相关的资料如下：

资料一：甲公司下设 A 利润中心，只生产销售 D 产品，全年最大生产能力为 20 万台，目前已经签约19万台，全年固定制造费用为 4800 万元，该产品销售单价及变动成本资料如下表所示：

（含图）

现有一客户X公司要求追加 0.5万台 D 产品，价格为450元/台。假设 A 利润中心的剩余生产能力无法转移，且 X 公司追加订单没有任何特殊要求，不会增加A利润中心的专属成本。

资料二：甲公司下设 B 成本中心，生产高科技的C 产品，在知识经济时代，随着人们消费观念的改变，环保要求不断提高，在成本管理上采用全生命周期的管理理念，对企业成本的范围由简单的生产制造阶段，向前扩大到产品的开发设计阶段，向后扩大到顾客使用阶段；有助于企业克服短期行为，促使企业承担更多的社会责任，提高长期竞争优势。C 产品单位研发成本 5000 元，单位生产成本 8000 元，单位营销成本 2000 元，单位使用成本 1000 元，单位废弃成本 800 元。

资料三：甲公司下设Q成本中心：①Q 成本中心生产的 H 产品处于比较成熟的买方市场环境，且产品的设计、性能、质量、价值等呈现出较为明显的多样化特征。企业以创造和提升客户价值为前提，以成本降低或成本优化为主要手段，谋求竞争中的成本优势，保证目标利润的实现。②Q成本中心在对 H 产品进行市场调查的基础上，确定竞争性市场价格每件 1100 元，在特定竞争环境下所要求的必要成本利润率为 10%。

假设不考虑其他因素。

要求：

4. 根据资料三中的②,计算 H 产品的目标成本，指出确定竞争性市场价格的具体方法。

甲公司是从事食品饮料生产与销售的上市公司，下设五个成本中心，三个利润中心，两个投资中心。为了促进公司高质量的发展，落实“提质增效”，提出要进一步提升成本管理水平，

树立先进成本管理理念，针对不同产品分别采用变动成本法与目标成本法进行核算。相关的资料如下：

资料一：甲公司下设 A 利润中心，只生产销售 D 产品，全年最大生产能力为 20 万台，目前已经签约19万台，全年固定制造费用为 4800 万元，该产品销售单价及变动成本资料如下表所示：

（含图）

现有一客户X公司要求追加 0.5万台 D 产品，价格为450元/台。假设 A 利润中心的剩余生产能力无法转移，且 X 公司追加订单没有任何特殊要求，不会增加A利润中心的专属成本。

资料二：甲公司下设 B 成本中心，生产高科技的C 产品，在知识经济时代，随着人们消费观念的改变，环保要求不断提高，在成本管理上采用全生命周期的管理理念，对企业成本的范围由简单的生产制造阶段，向前扩大到产品的开发设计阶段，向后扩大到顾客使用阶段；有助于企业克服短期行为，促使企业承担更多的社会责任，提高长期竞争优势。C 产品单位研发成本 5000 元，单位生产成本 8000 元，单位营销成本 2000 元，单位使用成本 1000 元，单位废弃成本 800 元。

资料三：甲公司下设Q成本中心：①Q 成本中心生产的 H 产品处于比较成熟的买方市场环境，且产品的设计、性能、质量、价值等呈现出较为明显的多样化特征。企业以创造和提升客户价值为前提，以成本降低或成本优化为主要手段，谋求竞争中的成本优势，保证目标利润的实现。②Q成本中心在对 H 产品进行市场调查的基础上，确定竞争性市场价格每件 1100 元，在特定竞争环境下所要求的必要成本利润率为 10%。

假设不考虑其他因素。

甲公司为一家在上海证券交易所上市的企业，也是全球著名集成电路制造商之一。基于公司战略目标，公司准备积极实施海外并购。相关资料如下：

（1）并购对象选择。甲公司认为，通过并购整合全球优质产业资源，发挥协同效应，是加速实现公司占据行业全球引领地位的重要举措；并购目标企业应具备以下基本条件：①应为集成电路设计商，位于产业链上游，且在业内积累了丰富而深厚的行业经验，拥有较强影响力和行业竞争力；②拥有优秀的研发团队和领先的关键技术；③具有强大的市场营销网络。经论证，初步选定海外乙公司作为并购目标。

（2）并购方法的选择。按照收益法对乙公司价值进行评估，结合托宾 Q 值理论进行并购决策，该建议得到并购双方的认可。预计收购乙公司 100%的股份。评估基准日为 2022 年 12 月 31 日。与乙公司价值评估相关的资料如下：①经过分析及评估，乙公司2022 年度税后净营业利润4 亿元，折旧及摊销 2 亿元，资本支出 0.8 亿元，营运资本增加额0.2 亿元。乙公司股数为 10 亿股，债务总额为40 亿元（市场价值与账面价值相等），评估基准日乙公司每股市价为 5 元。假定从 2023 年起，乙公司自由现金流量以 5%的速度稳定增长。预计乙公司加权平均资本成本为 10%。②乙公司重置价值 125 亿元，托宾 Q 值为 0.8。

（3）并购对价及支付方式。确定甲公司应支付的并购对价为 30 亿元，甲公司预计采用配股和银行贷款的方式筹集资金。甲公司确定 2023 年 6 月 1 日为配股除权登记日，配股比例为每 10 股配 3 股，配股价格为配股说明书公布前 20 个交易日公司股票收盘价平均值的80%。配股前每股市场价格为 10 元/股。支付对价剩余资金缺口通过银行贷款方式取得。假设所有股东都参与配股。

（4）并购后的整合。 ①并购完成后，对公司整体战略进行了整合，同时将企业的所有理念、制度、组织、活动归集在一个系统中，实现了管理效果的提升；形成企业价值观的统一，在继承、沟通、融合的基础上创新企业文化；通过财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控，达到了对并购后企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理，实现了收益最大化的目的。②并购完成后，并购双方在战略和组织上都完全整合，两家企业以往的经营、组织与文化等方面完全合并。

假设不考虑其他因素。

要求：

1.根据资料（1），从经营协同效应的角度，指出甲公司并购乙公司的并购动机。

甲公司为一家在上海证券交易所上市的企业，也是全球著名集成电路制造商之一。基于公司战略目标，公司准备积极实施海外并购。相关资料如下：

（1）并购对象选择。甲公司认为，通过并购整合全球优质产业资源，发挥协同效应，是加速实现公司占据行业全球引领地位的重要举措；并购目标企业应具备以下基本条件：①应为集成电路设计商，位于产业链上游，且在业内积累了丰富而深厚的行业经验，拥有较强影响力和行业竞争力；②拥有优秀的研发团队和领先的关键技术；③具有强大的市场营销网络。经论证，初步选定海外乙公司作为并购目标。

（2）并购方法的选择。按照收益法对乙公司价值进行评估，结合托宾 Q 值理论进行并购决策，该建议得到并购双方的认可。预计收购乙公司 100%的股份。评估基准日为 2022 年 12 月 31 日。与乙公司价值评估相关的资料如下：①经过分析及评估，乙公司2022 年度税后净营业利润4 亿元，折旧及摊销 2 亿元，资本支出 0.8 亿元，营运资本增加额0.2 亿元。乙公司股数为 10 亿股，债务总额为40 亿元（市场价值与账面价值相等），评估基准日乙公司每股市价为 5 元。假定从 2023 年起，乙公司自由现金流量以 5%的速度稳定增长。预计乙公司加权平均资本成本为 10%。②乙公司重置价值 125 亿元，托宾 Q 值为 0.8。

（3）并购对价及支付方式。确定甲公司应支付的并购对价为 30 亿元，甲公司预计采用配股和银行贷款的方式筹集资金。甲公司确定 2023 年 6 月 1 日为配股除权登记日，配股比例为每 10 股配 3 股，配股价格为配股说明书公布前 20 个交易日公司股票收盘价平均值的80%。配股前每股市场价格为 10 元/股。支付对价剩余资金缺口通过银行贷款方式取得。假设所有股东都参与配股。

（4）并购后的整合。 ①并购完成后，对公司整体战略进行了整合，同时将企业的所有理念、制度、组织、活动归集在一个系统中，实现了管理效果的提升；形成企业价值观的统一，在继承、沟通、融合的基础上创新企业文化；通过财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控，达到了对并购后企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理，实现了收益最大化的目的。②并购完成后，并购双方在战略和组织上都完全整合，两家企业以往的经营、组织与文化等方面完全合并。

假设不考虑其他因素。

要求：

2.根据资料（2）中的①, 计算乙公司 2022 年自由现金流量、2022 年末公司的价值、股权价值，并判断股价是被低估了还是高估了；根据资料（2）中的②,采用托宾 Q 值法计算并购的收购价格。

甲公司为一家在上海证券交易所上市的企业，也是全球著名集成电路制造商之一。基于公司战略目标，公司准备积极实施海外并购。相关资料如下：

（1）并购对象选择。甲公司认为，通过并购整合全球优质产业资源，发挥协同效应，是加速实现公司占据行业全球引领地位的重要举措；并购目标企业应具备以下基本条件：①应为集成电路设计商，位于产业链上游，且在业内积累了丰富而深厚的行业经验，拥有较强影响力和行业竞争力；②拥有优秀的研发团队和领先的关键技术；③具有强大的市场营销网络。经论证，初步选定海外乙公司作为并购目标。

（2）并购方法的选择。按照收益法对乙公司价值进行评估，结合托宾 Q 值理论进行并购决策，该建议得到并购双方的认可。预计收购乙公司 100%的股份。评估基准日为 2022 年 12 月 31 日。与乙公司价值评估相关的资料如下：①经过分析及评估，乙公司2022 年度税后净营业利润4 亿元，折旧及摊销 2 亿元，资本支出 0.8 亿元，营运资本增加额0.2 亿元。乙公司股数为 10 亿股，债务总额为40 亿元（市场价值与账面价值相等），评估基准日乙公司每股市价为 5 元。假定从 2023 年起，乙公司自由现金流量以 5%的速度稳定增长。预计乙公司加权平均资本成本为 10%。②乙公司重置价值 125 亿元，托宾 Q 值为 0.8。

（3）并购对价及支付方式。确定甲公司应支付的并购对价为 30 亿元，甲公司预计采用配股和银行贷款的方式筹集资金。甲公司确定 2023 年 6 月 1 日为配股除权登记日，配股比例为每 10 股配 3 股，配股价格为配股说明书公布前 20 个交易日公司股票收盘价平均值的80%。配股前每股市场价格为 10 元/股。支付对价剩余资金缺口通过银行贷款方式取得。假设所有股东都参与配股。

（4）并购后的整合。 ①并购完成后，对公司整体战略进行了整合，同时将企业的所有理念、制度、组织、活动归集在一个系统中，实现了管理效果的提升；形成企业价值观的统一，在继承、沟通、融合的基础上创新企业文化；通过财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控，达到了对并购后企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理，实现了收益最大化的目的。②并购完成后，并购双方在战略和组织上都完全整合，两家企业以往的经营、组织与文化等方面完全合并。

假设不考虑其他因素。

要求：

3.根据资料（3），计算配股除权价格和每份配股权价值，并指出配股的条件。

甲公司为一家在上海证券交易所上市的企业，也是全球著名集成电路制造商之一。基于公司战略目标，公司准备积极实施海外并购。相关资料如下：

（1）并购对象选择。甲公司认为，通过并购整合全球优质产业资源，发挥协同效应，是加速实现公司占据行业全球引领地位的重要举措；并购目标企业应具备以下基本条件：①应为集成电路设计商，位于产业链上游，且在业内积累了丰富而深厚的行业经验，拥有较强影响力和行业竞争力；②拥有优秀的研发团队和领先的关键技术；③具有强大的市场营销网络。经论证，初步选定海外乙公司作为并购目标。

（2）并购方法的选择。按照收益法对乙公司价值进行评估，结合托宾 Q 值理论进行并购决策，该建议得到并购双方的认可。预计收购乙公司 100%的股份。评估基准日为 2022 年 12 月 31 日。与乙公司价值评估相关的资料如下：①经过分析及评估，乙公司2022 年度税后净营业利润4 亿元，折旧及摊销 2 亿元，资本支出 0.8 亿元，营运资本增加额0.2 亿元。乙公司股数为 10 亿股，债务总额为40 亿元（市场价值与账面价值相等），评估基准日乙公司每股市价为 5 元。假定从 2023 年起，乙公司自由现金流量以 5%的速度稳定增长。预计乙公司加权平均资本成本为 10%。②乙公司重置价值 125 亿元，托宾 Q 值为 0.8。

（3）并购对价及支付方式。确定甲公司应支付的并购对价为 30 亿元，甲公司预计采用配股和银行贷款的方式筹集资金。甲公司确定 2023 年 6 月 1 日为配股除权登记日，配股比例为每 10 股配 3 股，配股价格为配股说明书公布前 20 个交易日公司股票收盘价平均值的80%。配股前每股市场价格为 10 元/股。支付对价剩余资金缺口通过银行贷款方式取得。假设所有股东都参与配股。

（4）并购后的整合。 ①并购完成后，对公司整体战略进行了整合，同时将企业的所有理念、制度、组织、活动归集在一个系统中，实现了管理效果的提升；形成企业价值观的统一，在继承、沟通、融合的基础上创新企业文化；通过财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控，达到了对并购后企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理，实现了收益最大化的目的。②并购完成后，并购双方在战略和组织上都完全整合，两家企业以往的经营、组织与文化等方面完全合并。

假设不考虑其他因素。

要求：

4.根据资料（3），指出甲公司并购乙公司计划采用的并购融资渠道和方式的种类。