管理学原理复习题

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简述赫兹伯格双因素理论的主要观点。答：(　　)赫兹伯格提出，影响人们行为的因素有两类：保健因素和激励因素。(　　)保健因素是那些和人们的不满情绪有关的因素。如公司的政策，管理和监督，工作条件等。处理不好会引发不满情绪。这类因素并不能对员工起激励作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。激励因素是指那些与人们满意情绪有关的因素。主要包括这些内容：工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感等。

简述泰勒的科学管理理论的主要观点。答：科学管理理论的主要观点有： (　　)改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人。这具体包括： ① 改进操作方法，以提高工效、合理利用工时；② 作业环境与作业条件的标准化；③ 根据工作要求，挑选和培训工人。 (　　)改进分配方法，实行差别计件工资制。 (　　)改进生产组织，加强企业管理。这具体包括： ① 在企业中设置计划部门，把计划职能和执行职能分开； ② 实行职能工长制； ③ 进行例外管理。

简述人员配备的原则。答：(　　)任人唯贤原则。 (　　)程序化、规范化原则。 (　　)因事择人、因材器使原则。 (　　)量才使用、用人所长的原则。 (　　)动态平衡原则。

简述组织文化的重要功能。答：组织文化作为一种自组织系统具有多种特定功能： (　　)导向功能。 (　　)凝聚功能。 (　　)激励和约束功能 (　　)辐射功能。 (　　)调适功能。

简述业务流程再造的主要阶段。答：(　　)业务流程再造由观念再造、流程再造、组织再造、试点和切换、实现愿景目标五个关键阶段组成。 (　　)其中流程再造占主导地位，每个层次内部又有其各自相应的步骤过程，各层次之间也彼此联系、相互作用。

简述计划的编制过程。答：计划的编制过程主要有： (　　)制定计划目标。目标是组织期望达到的最终结果。 (　　)估量现状与目标之间的差距。组织的将来状况与现状之间必然存在差距。客观地度量这种差距，并设法缩小这种差距，是计划工作的重要任务。 (　　)预测未来情况。在计划的实施过程中，组织内外部环境都可能发生变化。如果能够及时预测内外部环境的可能变化，对制定和实施计划来说将十分有利。 (　　)制定计划方案。制定计划方案包括提出方案、比较方案、选择方案等工作，这与决策方案的选择是一样的道理。 (　　)实施和总结计划方案。

领导和管理是一样的吗？答：领导和管理是不一样的： (　　)从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为。下属必须遵循管理者的指示。在此过程中，下属可能尽自己最大的努力去完成任务，也可能只尽一部分努力去完成工作。而领导更多地是建立在个人影响权、专长权以及模范作用的基础上。 (　　)一个人可能既是管理者，也是领导者，但是，管理者和领导者两者分离的情况也是有的。一个人可能是领导者但并不一定是管理者。非正式组织中最具影响力的人就是典型的例子。

请论述决策与计划的关系。答：(　　)决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证。(　　)计划工作中的目标确定、任务分配、时间安排、资源配置、行动方案选择等都是不同层次的决策工作。其中目标的确定是最高层次的决策，而其他的则是常规性的决策。

简述人员培训的分类。答：人员培训的分类主要有以下三种： (　　) 岗前培训，即人员在进入岗位前进行的培训。岗前培训包括新成员到职培训和调职人员岗前培训两种类型。 (　　) 在职培训，它是针对在职人员进行的培训。 (　　) 专题培训，组织可以根据发展需要或者部门根据岗位需要，组织部分或全部人员进行某一主题的培训工作，即专题培训。

简述非正式沟通的特点。答：(　　)非正式沟通信息交流速度较快； (　　) 非正式沟通的信息比较准确； (　　) 非正式沟通效率较高； (　　) 非正式沟通可以满足职工的需要； (　　) 非正式沟通有一定的片面性。非正式沟通中的信息常常被夸大、曲解，因而需要慎重对待。

简述领导应具备的业务能力。答：领导应具备的业务能力包括： (　　) 较强的分析、判断和概括能力。 (　　) 决策能力。 (　　) 组织、指挥和控制的能力。 (　　) 沟通、协调企业内外各种关系的能力。 (　　) 不断探索和创新的能力。 (　　) 知人善任的能力。

简述环境分析的常用方法。答：处理冲突的方法包括冲突抑制和冲突激发两大类。 (　　)冲突抑制策略包括： ① 竞争策略又称强制策略。 ② 合作策略。 ③ 回避策略。 ④ 迁就策略又称克制策略。 ⑤ 妥协策略实质上是一种交易，又称为谈判策略。 (　　)冲突激发的手段包括将冲突合法化、适度引入外部的新鲜血液、组织结构的安排等。当组织冲突不足时，管理者应当考虑激发必要的、适度的建设性冲突。五、论述题

结合实际，谈谈如何提高决策的科学性。答：决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程。要提高决策的科学性，必须注意以下几个方面： (　　)决策要有明确的目的。决策或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标，目标不清，问题不明，就难以做出正确的决策。 (　　)要有若干个可行方案。一个方案无从比较优劣，多方案决策是科学决策的基础。 (　　)要进行方案的分析评价。各种方案均有优缺点，只有通过比较，才能明确优劣。 (　　)在最终决策时，要遵循 “ 满意原则 ”。 (　　)决策是一个分析判断过程，决策者的素质起着重要的作用。为了提高决策的正确性，就要努力提高决策者的素质。 (　　)要遵循科学的决策程序，针对不同的决策问题，运用不同的决策方法。

德鲁克在《管理实践》一书中首次提出了 “ 目标管理 ” 这个概念，建立起了 “ 目标管理 ” 的理论体系，并把它推广和具体应用到实际工作中。“ 目标管理 ” 既是一种组织管理模式，也是一种管理思想和管理哲学的体现。你所理解的目标管理的基本思想是什么？答：目标管理基本思想为： (　　)企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 (　　)目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同一起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量个人贡献的准则。 (　　)每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 (　　)管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。 (　　)企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

组织的生命周期的各阶段都有哪些特点？答：组织的生命周期可分为生成阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段和再生阶段。各阶段的主要特点有： (　　)生成阶段：组织的生成阶段也被称作创业阶段。由于规模较小，组织往往采用比较简单、机械的组织结构，权力集中在以创始人为代表的高层管理者手中。这一阶段，组织成长的动力在于创始人或团队的创造性，活动复杂性较低，对分权的需求、对管理规范性的要求也不高，但面临着领导力风险。 (　　)成长阶段：组织在成长阶段，一般发展速度较快。这一阶段，组织成长的关键在于决策的方向。随着规模的迅速扩大，原有机械式组织结构已经不能满足组织发展的需求，需要形成一种有机的组织结构，向中层、基层管理者授予更多决策权，组织的规范性提高。与此同时，容易出现沟通不畅、部门之间争权夺利的现象，组织面临各自为政风险，因此需要对组织结构进行必要调整。 (　　)成熟阶段。这一阶段，组织成长的动力在于授权，组织结构呈现出规范化的特征：层级关系更加清晰；职能逐渐健全；内部沟通越来越正式化；规章制度更加完善。 (　　)衰退阶段。授权、规范化固然能够带来组织的成长，但同样会产生负面影响。主要表现在：机构臃肿、人浮于事；沟通路径过长导致决策迟缓；过于强调程序和规范，形式主义蔓延；明知组织运行效率低，却无法推进改革。如果不能有效地加以应对，组织就会进人衰退阶段。这一阶段，组织成长的动力在于协调，但同时面临着 “ 繁文缛节风险 ”。 (　　)再生阶段。组织进入衰退阶段后，组织会努力地生存，寻求可持续发展，这就要求进行大胆变革 :通过再集权排除阻力推进改革；通过流程再造对原来过细的分工进行重新整合；有选择地退出部分业务，降低运行成本；通过扁平化，减少组织层级；采用矩阵制组织结构，提高沟通效率；加强与其他组织的合作，谋求共同发展等。这一阶段，组织成长的动力在于合作，而面临的风险是人才枯竭。

试论述期望理论给管理者带来的启示。答：激励过程的期望理论对管理者的启示是，管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。 (　　)管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。 (　　)为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件得到这些结果。 (　　)企业管理实践中不时有公司在组织内部设置提高员工积极性的激励性条款或举措，如为员工提供担任多种任务角色的机会，激发他们完成工作和提高所得到的主观能动性。 (　　)通常，要达到使工作的分配出现所希望的激励效果，根据期望理论，应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于工作的要求。

请简述组织设计的步骤。 ② 制定支持性的目标、政策和计划； ③ 对完成上述目标所必需的活动进行确定、分析和分类； ④ 根据现有的人力和物力资源以及在此环境下使用人力和物力的最佳方法，将上述活动划分到各个部门； ⑤ 授予各个部门的领导完成活动所必需的权力， ⑥ 通过职权关系和信息流向，横向和纵向地将各个部门联系在一起。六、案例分析案例一某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来，销售额和出口额近十年来平均增长 15 %以上，员工也由原来的不足 200 人增加到了 2000 多人。但企业一直采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近，企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按订单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人数少，所以王厂长一人就可以决定了，现在每年要招收大中专学生近 50 人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了；其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了也做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。结合材料，运用所学的相关知识，回答下列问题： (　　) 请从组织结构的角度说明企业存在的问题。 (　　) 请从组织设计的角度对该企业提出合理化建议。参考答案：(　　)从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构的优点是：结构比较简单，责任与职权明确。每个人有一个且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较任意和迅速。缺点：当组织规模较大时，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。显然当企业已经发展为 2000 多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 (　　)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线职能制组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线 -参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代化管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。同时，企业领导也要进行适度的制度分权和充分授权，信任自己的下属，关注重大事项，从日常管理和经营事务中脱身开来，关注企业发展方向的大事，做好战略决策者和高层管理者。案例二通久公司是一家民营企业，创始人李总受到中国传统文化和佛教思想的影响，提出了 “ 孝道、信义、博爱 ”的组织价值观，并尝试以身作则将它们灌输给所有员工，通过正式和非正式的沟通，传达他对企业发展和核心价值观的理解，在企业与员工之间建立共识。李总通过公司内部网络体系将他对企业内部现象，甚至社会现象的看法发给所有员工，并且都能得到员工的积极反馈。员工认为李总为人非常随和，善于总结和表达，善待员工，像员工的家长和导师，视一线员工为自己的子弟，热衷学习等，也认为李总的行为与他所倡导的文化高度一致。元捷公司是家族治理的民营企业，最高管理层主要由秦家的 5位兄弟姐妹构成，其中秦总是长兄，他对公司的经营业务和组织文化都有很大的影响，也是公司组织文化的典范。他自己加班起草每周一升旗仪式的发言稿，通过在升旗仪式上发言、与一线员工的直接沟通、发掘体现组织文化的 “ 好人好事 ”、在选聘过程中宣扬公司组织文化等方式持续不断将公司的核心文化传播和灌输给员工。员工对秦总个性的评价是自信、勤劳、能吃苦、善于总结和表达，倡导学习和个人进步，善待基层员工等。秦总说：“ 要求员工诚信，首先要老板对员工诚信。” 他在与高层经理的联谊会上，曾经请求高层经理善待他们的下属。秦总督促其他公司董事和高级管理人员不断学习，在公司中形成了积极上进、不断学习的组织氛围。顺永公司也是一家民营企业，创始人罗总认为一个有魅力的领导者除了要得到企业内部员工的认同，还要得到社会的认同。他很注重自己个人素质和魅力的培养，一方面不断参加各类培训提高自身素质，另一方面还积极参加各类社会活动帮助树立公司以及个人品牌，获得了香港城市青年商会颁发的 “ 年度创意创业荣誉大奖 ”等多个奖项。公司员工对罗总的评价是：有权威、好学、勤奋、自律、关心下属，有创意、有感召力和有个人魅力等。罗总提到领导者的以身作则是推动组织文化的重要方式。员工指出罗总总是严格要求自己，努力提高自身素质，不断学习。结合材料，运用所学的相关知识，回答下列问题： (　　)案例中的三个民营创始人在组织文化形成中有哪些具体影响方式？ (　　)一些人认为组织文化的形成主要是自上而下的，也有人认为组织文化的形成需要员工的参与，你认为员工互动和参与对民营企业组织文化形成之间的关系是怎样的？ (　　) 参考答案：(　　)民营企业创始人在组织文化形成中的具体影响方式，主要表现在以下四个方面：第一，民营企业的组织文化来源于创始人的个人价值观以及组织成功实践。三个案例企业都提炼出了书面组织文化，通久公司的价值观是 “ 孝道、信义、博爱 ” ,这与企业经营实践没有任何关系，来自创始人的个人价值观；元捷公司的组织文化则是创始人 (　　)个人价值观和企业成功实践相结合的产物；顺永公司的组织文化是从公司核心竞争力中提炼出来的，可以看出民营企业创始人在组织文化建立过程中有很大的影响力。第二，民营企业创始人善于利用多种途径传播组织文化。三个案例企业的最高领导人均十分重视组织文化，他们都认同好的组织文化会给企业带来成功，因此他们都很注重组织文化的传播，他们通过演讲、培训、撰写文章来不断向下传递组织文化。第三，民营企业创始人是组织文化的信徒和身体力行者。三个案例中的创始人都对自己企业的组织文化深信不疑，并把它们作为自己的行动指南，他们的行为与所倡导的组织文化较为一致。第四，创始人的个人特质和领导风格促进了组织文化的传播。三个案例中创始人的个人特质存在一些很强的共性，例如，具有个人魅力、善于总结、有较强的语言和文字表达能力、关心下属、自己热衷于学习并要求下属学习等，同时三个领导人都具备变革型领导的领导风格。无论是他们的个人特质还是领导风格都帮助他们将已经树立起来的组织文化传递给追随者并且激励这些下属追求组织的目标和使命。 (　　)虽然组织价值观来自组织的上层，但是员工的反馈和参与对组织文化的形成非常重要。三个企业都运用了很多有参与性和互动性的活动来传播和解释组织文化。因此民营企业的组织文化并不仅仅是自上而下的文化，员工的参与和互动增加了员工对组织文化的理解，帮助员工将组织文化与自己的行为相联系，还不断地对组织文化的内涵赋予新的含义。案例三蓝田公司是一家总部在南京的服务型公司，约有 100 人，近三年内在江苏省内有淮安、无锡、南通、盐城相能成立了 9个分公司，业务处于快速增长期。总部要求分公司未来 5 年年利润增长为 100% 。在 2022 年好几个分公司员工遭到客户投诉，人力资源部迟迟找不到合适的人选，而大部分公司人手十分紧张，招聘的新员工流动率也特别高，令该公司区域负责人李总十分头疼，在 2021 年年成核区分公司李总特意邀请了第三方对分公司员工进行了一次综合素质考核，对分公司人员专业知识状况、能力状况及心理状况进行了摸底。通过本次素质考核发现分公司大多数员工认同公司文化，具有强烈的使命感及发展力。但由于分公司人数少，无法明确分工，经常销售、服务、财务等都要做，而公司的产品多而复杂，有时候无法全面了解客户的真实需求，迅速提供可以满足其要求的产品或服务。此外还发现总部相应部门对分公司员工缺少长期的、系统的培训与支持，分公司员工在请求总部支持时又得不到很好的响应和指导，员工对此颇有微辞：还有部分员工不按流程、想当然处理事件，存在随问题、有问题不愿上报的情况；已经服务几年的老员工有的觉得干活多但拿钱少，私下有抱怨及离职的打算。面临以上情况，李总该如何解决呢？结合材料，运用所学的人力资源管理的知识，回答下列问题： (　　)从招聘角度分析有何解决办法。 (　　)结合案例，分析如何加强员工关系管理。对于引进的人才，则要在工作经验和工作的适应性上提高招聘标准，要确保引起的人才马上都能进入工作角色，这些人才的招聘要采取从竞争对手那里 “ 挖人 ”和社会招聘相结合的原则在 “ 挖人 ” 上， HR 平常就要注意竞争对手那里的优秀人才，并建立他们的档案和保持联系和海通。必要的时候可以请专业招聘公司进行完成。 ② 内部培养的人才招聘标准上，可以考虑招聘对象在实际工作经验上不做苛刻要求，但是应要求所招聘的对象必须具备培养的潜质，而这类人才的招聘可以采取从学校招聘和人才市场招聘相结合的办法。 (　　) 创造良好的组织气氛，能够充分调动员工的工作积极性和忠诚心。对于分公司因为远离总部，其母公司的企业影响力相对较弱，作为总部的负责人及 HR 要在内部建立起对员工关心和爱护的观念，视员工为企业发展力量源泉，给予他们尊重，要经常关心员工的工作和生活，周期性地和员工进行互动，建立畅通的沟通，为他们遮风挡雨；除此之外，初创型企业对于基层员工要为他们制定逐步锻炼的培养计划，辅以师傅带徒弟的形式，为基层员工都供成长需要的机会和资源。案例四 W公司是一家高技术企业，近年来，随着市场竞争日趋激烈，公司经营效益开始下滑。为此，公司聘请李明担任常务经理，负责公司的全面工作。李明来自一家传统的老牌企业，他照章办事，工作作风较为古板，与 W公司的风格相去甚远。为此，公司管理人员对他一时难以接受。在李明首次主持召开的高层管理会议上，有人竟然迟到了半个小时。李明非常不满，严厉地说：“ 我强调，公司所有的日常例会必须准时开始，谁做不到，就请他走人。从现在开始一切事情由我全权负责。” 随后，李明对 W公司的管理进行了一系列改革。一是鉴于公司一些部门没有明确的工作职责和目标，李明首先颁布了几项指令性规定，使现有的工作有章可循；二是在详细审查了公司的工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减 10 ％，这引起一些主管的强烈不满。其中，研究部主任说：“ 我不喜欢这种做法，但也不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了 ”。生产部经理说：“ 不能说我很喜欢李明，不过至少他给生产部设立了明确的目标和奖惩制度，使我们的工作更有动力。” 随着时间的流逝，W公司在李明的领导下逐渐步入正轨。李明也渐渐地改变了领导方式，下放了一些权力，如让技术部门自主研发，同时他加强了与各层管理人员的联系，李明逐渐得到了大家的认可。根据案例资料，解答下列问题： (　　)李明刚开始采取了何种领导方式？当 W公司发展步入正轨后，其领导方式有何改变？请依据领导的相关理论，对这种改变加以解释。 (　　)结合案例分析领导者需要哪些素质？参考答案： (　　) 李明刚进入 W公司时采用的是任务型领导方式。当大成公司发展步入正轨后，为适应新的形势，李明的领导方式以关系型为主。根据菲德勒的领导权变理论，领导者究竟应该采取什么样的领导方式，取决于领导者的特征、被领导者的特征和领导环境因素。而领导环境又取决于职位权力、任务结构与上下级关系这三个因素。菲德勒模式的结论是，当领导环境中等时，应采用关系型的领导方式。李明初到公司时，所处领导环境较差，而经过努力后，领导环境有所好转，因此他采取不同的领导方式是有其理论根据的。 (　　) 此题为开放性的题型，集合案例运用领导相关理论对思想、身体和业务三方面的素质进行分析，言之有理、内容充实即可得满分。案例五祥林公司计划开发新产品，预测产品投放后市场需求呈现高、中、低三种自然状态，各种状态出现的概率很难预知。月前共有三种方案可供选择： A方策为技术改造： B方策为购置新设备；C方案为购置一部分重点设备，其余自己制造。新产品预计生产五年，所获收益如表所示。收益预测表结合材料，分别用悲观准则、乐观准则、最小后悔值准则选择最优方案。 (　　)乐观准则：A、B、C三种方案中各自所对应状态的最大损益值分别是 90 、100 、85 ，按照乐观准则(　　)选择 B方案；(　　) (　　)悲观准则：A、B、C三种方案中各自所对应状态的最小损益值分别是 20 、-10 、10 ，按方案收益值需求量高需求量一般需求量低 A方案 90 50 20 B方案 100 70 -10 C方案 70 60 10 照悲观准则(　　)选择 A方案。(　　) (　　)最小后悔值准则：最小后悔准则决策表需求量高：

-90=10 100-100=0 100-70=30 需求量一般： 70-50=20 70-70=0 70-60=10 需求量低： 20-20=0 20- (　　) =30 20-10=10 最大机会损失 A方案： 20 B方案： 30 C方案： 30 ，所以选择 A方案。案例六某公司为满足市场对某种新产品的需求，拟规划建设新厂。预计市场对这种新产品的需求量比较大，但也存在销路差的可能性。公司有两种可行的扩大生产规模方案：一是新建一个大厂，预计总投资 800 万元，销路好时年获利 300 万元，销路不好时年亏损 100 万元；二是新建一个小厂，总投资 300 万元，销路好时年获利 100 万元，销路不好仍可年获利 30 万元。假设大小厂经营期均为 10 年，新产品销路好的概率为 0.7 ，销路不好的概率为 0.3 。结合材料，运用所学的知识，回答怎样用决策树法选择决策方案。 (　　)根据题意，可画出树形图如下： (　　)计算各个方案的期望收益值：第一方案的期望收益 =300 × 0.7+ (　　) × 0.3=180 (　　) 第二方案的期望收益 =100 × 0.7+30 × 0.3=79 (　　) 比较净收益：方案收益值最大机会损失需求量高需求量一般需求量低 A方案 10 20 0 20 B方案 0 0 30 30 C方案 30 10 10 30 第一方案预期的净收益 =180 × 10-800=1000 (　　) 第二方案预期的净收益 =79 × 10-300=490 (　　) 比较两者，可看出应选择第一方案，即应该建一个大厂。

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